Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2019). Veranderversnellers: het afkijkboek.Deventer: Management Impact.

Om verandering te realiseren, heb je voorbeelden nodig. Hoe zet je een organisatie in beweging en hoe houd je vervolgens koers? Veranderversnellers: het afkijkboek staat boordevol inspiratie uit de praktijk die helpt om richting te geven aan de verandering waarbij jij betrokken bent.

In dit boek vertellen tien bijzondere bestuurders hun veranderverhaal. Zij maken duidelijk hoe je nieuwe ambities realiseert en hoe leiderschap daaraan bijdraagt. Veranderkundige lessen en leiderschapslessen bieden verdere verdieping. Zo kan je de ervaring van anderen gebruiken om de verandering in je eigen organisatie tot een succes te maken.

Veranderversnellers: het afkijkboek is bedoeld voor iedereen die wil weten hoe je een organisatie naar een nieuwe toekomst leidt.

Inkijkexemplaar
Bestel bij Managementboek
www.veranderversneller.nl

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2018). Omgaan met weerstand. In J.J. Boonstra, Perspectieven op veranderen (pp. 229-258). Deventer: Vakmedianet.

Weerstand is een bekend fenomeen voor leidinggevenden, verandermanagers en adviseurs. Mensen die veranderingen initiëren en uitvoeren steken vaak veel tijd en energie in het meekrijgen van mensen die niet wil- len. Er ontstaat bijvoorbeeld een afwachtende en gelaten sfeer nadat de directie een visionair plan voor een veran- dering heeft gepresenteerd. Of er is maar weinig enthousi- asme voor de mooie oplossingen die een projectgroep heeft bedacht. Of medewerkers hebben kritiek op een opdracht die hun manager van de directie heeft gekregen. Of de on- dernemingsraad ligt dwars in gesprekken met de bestuur- der. Na maanden voorbereiding stagneert de invoering van een verandering. Het lijkt alsof niemand zich daar druk om maakt, behalve de mensen die de verandering vol goede moed zijn begonnen.

Hoofdstuk
Bestel bij managementboek

Grotendorst, R. & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2017). Rochdale: helder spelidee voor sociale huisvesting. In J.J. Boonstra, Veranderen van maatschappelijke organisaties. Praktische concepten en inspirerende praktijkverhalen (pp. 284-309). Amsterdam: Business Contact.

Veel mensen kennen Rochdale uit het nieuws over een voorbije periode en een frauderende betuurder. Maar hoe krijg je een wonincorporatie weer op de rails na zo’n periode? In dit hoofdstuk schetsen hoe deze organisatie zijn kerntaak weer vindt. We laten zien wat het vraagt om drie heel verschillende veranderopgaven te leiden. Daarin staat telkens de maatschappelijke betekenis centraal: goede en betaalbare huisvesting bieden aan mensen met een laag inkomen.

Rochdale herpositioneert zich na wanbestuur en overleeft bezuinigingen die door de Rijksoverheid zijn opgelegd. Bestuur, managers en professionals werken samen aan een nieuw Rochdale dat is gebaseerd op de waarden waarmee het ooit is opgericht. De woningstichting wil huisvesting bieden aan mensen met lage inkomens. Dit hoofdstuk beschrijft drie episodes. De eerste episode gaat over schoon schip maken en revitaliseren, waarin Rochdale teruggaat naar de essentie van haar bestaan. De tweede episode gaat over herstructureren en samenwerken om te bouwen aan de toekomst. De derde episode betreft een reorganisatie om te bezuinigen en overheidsmaatregelen het hoofd te bieden. De terugblik beschrijft hoe Rochdale haar maatschappelijke betekenis heeft teruggevonden en welk plezier mensen daaraan beleven. De drie episodes worden elk belicht vanuit de veranderredenering die in deze fase bepalend is als spelidee voor de verandering. Er wordt beschreven waarom veranderen nodig is, wat met de verandering wordt beoogd, wat de essentie is van de verandering, hoe de verandering wordt aangepakt en wie welke rol vervult. Na de weergave van de veranderredenering volgt in elke episode een re ectie over wat de verandering heeft opgeleverd en wat in deze periode lastige af‐ wegingen zijn geweest. De laatste paragraaf beschrijft waar Rochdale nu staat en wat de betekenis is van de veranderingen die de corporatie heeft doorgemaakt.

Hoofdstuk
Bestel bij managementboek

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2015). De Veranderversneller. Realiseer je doel met de vijf veranderkundige vragen. Den Haag: Academic Service.

Nominatie voor Ooa Boek van het Jaar én Managementboek van het Jaar 2016.

Er zijn boeken vol geschreven over veranderkunde. We weten veel over wat er zo ingewikkeld is aan veranderen. En ook over wat veranderaars moeten doen om een verandering te laten slagen. Dit boek brengt de essentie daarvan overzichtelijk in kaart.

Met ‘De Veranderversneller’ leer je een goed veranderverhaal te maken dat je helpt je doel te bereiken. Veranderkundig redeneren staat daarbij centraal. Dat doe je door te puzzelen én te spelen met de vijf vragen die iedereen altijd stelt bij een verandering. Als veranderaar zorg je dat je zelf en samen met anderen antwoorden vindt op deze vragen. En dat er samenhang ontstaat.

‘De Veranderversneller’ bevat een schat aan praktisch toepasbare veranderkundige kennis waarmee je voor je eigen veranderopgave een goed verhaal kunt maken. Tevens vind je tips voor het goed vertellen van dat verhaal. Met de voorbeelden en oefeningen kun je direct aan de slag om de verandering in je eigen organisatie tot een succes te maken.

Inkijkexemplaar
Bestel bij managementboek

www.veranderversneller.nl

Bennebroek Gravenhorst, K.M. & Van Boxtel, M. (2014). Met kleine stappen op weg naar grote effecten. Amsterdamse leiders in cultuurverandering. Amsterdam: Politie Amsterdam.

De eenheid Amsterdam investeert al een aantal jaren in leiderschapsontwikkeling en cultuurverandering. De wijze waarop dat gebeurt is bijzonder in Nederland en verdient daarom bijzondere aandacht. Vanuit oprechte belangstelling en vanuit de wens om anderen te inspireren is opnieuw onderzoek gedaan. In het traject Leiderschap in Verbinding (LiVe!) is gekeken hoe deelnemers het traject ervaren, wat volgens hen goed werkt aan de bedachte opzet van het traject en wat zij zij ingewikkeld vinden. De grotere vraagstelling is hoe LiVe! een bijdrage levert aan de cultuurverandering binnen de eenheid Amsterdam. De opzet van LiVe! bouwt voort op de ervaringen in het traject Diversiteit in Leiderschap (DiL). Zo bouwt dit onderzoek ook voort op het eerdere onderzoek naar de start van DiL.

Het goed doordachte ontwerp van LiVe! werpt z’n vruchten af. Het blijkt waardevol om vooraf vanuit afgewogen veranderkundige en opleidingskundige overwegingen de centrale elementen van het leertraject uitgebreid en in samenhang te bezien. Het programma en de begeleiding pakken volgens deelnemers het beste uit. Verslaglegging is ingewikkelder, met name waar het hun eigen bijdrage hieraan betreft. In het programma en de begeleiding van LiVe! zien we een balans tussen wat goed gaat en wat lastig is. Deelnemers leren complexiteit en variatie verdragen, terwijl vereenvoudiging en uniformiteit in het DNA van de organisatie zitten. Zij oefenen met uithoudingsvermogen en het hanteren van ongemak, naast daadkracht en oplossingsvermogen die gewoonlijk sterk aanwezig zijn. Ook ontwikkelen deelnemers een onderzoekende houding en nieuwsgierigheid naar anderen en het andere, in een werkpraktijk waar snel kunnen taxeren en beoordelen belangrijke competenties zijn. Het programma, de begeleiding en de verslaglegging in het leertraject zijn nadrukkelijk gericht op dit leerrendement. De leerverhalen laten zien dat deelnemers dit rendement behalen, al kost dat flinke moeite. Die moeite is begrijpelijk, want het traject is ontworpen om schuring aan te gaan met de bestaande cultuur. De gevonden ingewikkeldheden hebben direct te maken met de ambitie van het leertraject en zijn gewenst, althans vanuit het ontwerp van LiVe!

Publicatie

Bennebroek Gravenhorst, K.M. & Man, M. de (2013). Leermanagement, een taakanalyse. Over het begeleiden van organisatieprofessionals in intensieve leertrajecten. In T. Wijnen (Red.) Praktijkboek kwaliteitszorg in welzijnsvoorzieningen (Afl. 40, pp. 1626-1636). Brussel: Politeia.

Dit artikel gaat over de functie van de leermanager in langdurige opleidingsprogramma’s. Zij begeleiden individuele deelnemers en de leergroep. Waaruit bestaan de activiteiten van leermanagers en hoe vullen zij hun rol in?

Langdurige opleidingsprogramma’s voor professionals vragen om een specifieke begeleiding. Zulke programma’s kennen eigen leerconcepten die gaan over het aanbod van de leerstof en gebruik door deelnemers. Grofweg variëren die leerconcepten van kennisgeorieënteerd tot ervaringsgericht. Wetenschappers, docenten, trainers en adviseurs zorgen voor de invulling van het leerconcept in een opleiding. Ons opleidingsinstituut werkt vanuit een integraal leerconcept. Daarin hebben leermanagers de taak om deelnemers maximaal te begeleiden in het realiseren van het streefbeeld waar zij gedurende de opleiding naartoe werken. Impliciet heeft elke leermanager een idee over wat die taak inhoudt en weet hij wat er komt kijken bij de invulling ervan. Vier leermanagers wilden precies weten wat ze doen en onderzochten hoe zij werken met leergroepen van professionals.

Hoofdstuk
Bestel bij Politeia

Bennebroek Gravenhorst, K.M. & Weitering, A. (2010). Veranderen vanuit passie en lef. Verschil maken in een cultuur van gelijkheid en uniformiteit. In J.J. Boonstra. Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwing realiseren (cahier 16). Assen: Van Gorcum

Dit cahier gaat over de start van een cultuurverandering in het politiekorps Amsterdam-Amstelland. De opgave is om meer ruimte te maken voor diversiteit en variëteit binnen de organisatie. Dat vraagt van politiemensen dat zij verschil waarderen en ongelijkheid erkennen. Twee belangrijke waarden in de politiecultuur zijn gelijkheid en uniformiteit. Die culturele waarden staan diametraal tegenover de diversiteitgedachte.

Diversiteit gaat over meer vrouwen op leidinggevende posities. Veel politie- mannen én -vrouwen ervaren voorkeursbeleid als onrechtvaardig, vanwege ongelijke kansen voor mannen die ook een stap willen maken in hun carrière. Diversiteit gaat over etniciteit. Meer allochtonen in het korps betekent dat er collega’s bij komen vanuit bevolkingsgroepen waar de politie juist vaak tegen optreedt, omdat die de wet overtreden. Diversiteit gaat over andere aanpakken en het inzetten van andere kwaliteiten, dan die traditioneel gelden als belangrijk voor goed politiewerk. En diversiteit gaat over seksuele voorkeur, evenmin een gemakkelijk onderwerp in een organisatie waar de stereotype stoere heteroman de dienst uitmaakt. Extra middelen inzetten voor diversiteit, promotie stimuleren van specifieke groepen, posities koppelen aan bepaalde (persoons)kenmerken tart het rechtvaardigheidsgevoel van veel dienders en roept sterke emoties op.

De korpsleiding wil de aandacht voor diversiteit vergroten als onderdeel van het proces naar een meer multiculturele organisatie, die in staat is om effectiever in te spelen op de vraagstukken waar de organisatie mee wordt geconfronteerd. In een leergang voeren alle leidinggevenden diepgaande gesprekken over het thema diversiteit en over zichzelf. Zij onderzoeken hun eigen waarden en ontdekken al lerend wat ervoor nodig is om de heersende cultuur te verrijken. Daarmee zoeken zij ook de spanning op die het onderwerp met zich meebrengt en ervaren zij hoe die verbonden is met het leiderschap in het korps.

Cahier 16
Interne publicatie politie (tekst gelijk aan cahier)
Bestel boek Jaap Boonstra over gehele onderzoek

Bennebroek Gravenhorst, K.M. & Bunt, L. van de (2010). Toptalent voor Philips Nederland. Klantgerichtheid om toptalent aan te trekken en innovaties te waarborgen. In J.J. Boonstra. Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwing realiseren (cahier 7). Assen: Van Gorcum

Gekwalificeerde managers en jong talent zijn onmisbaar voor de voortdurende vernieuwing en hoogwaardige productieprocessen van Philips. Hoogopgeleid technisch personeel is schaars. Al sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw spannen de Nederlandse overheid en het bedrijfsleven zich in om de instroom bij technische opleidingen te verhogen. Wereldwijd is er een grote behoefte aan technisch geschoold personeel. Philips vist in de beperkte vijver van academisch opgeleide managers die een concern kunnen leiden dat actief is in zestig landen. Het gaat om mensen die de innovatie en productie vormgeven en realiseren. Zij zijn gespecialiseerd in een voor de sectoren relevant vakgebied, kunnen leiding geven in een technische omgeving en behoren tot de top in de wereld.

Het is de opgave voor Recruitment om in een situatie van schaarste op de arbeidsmarkt rekening te houden met de wensen van drie soorten klanten: de betalende manager, de kandidaat met een scala aan keuzemogelijkheden en beleid en standaarden vanuit het hoofdkantoor. Van Recruitment vereist dat een externe oriëntatie, een hoog serviceniveau, goede klantrelaties en gedreven professionals die dezelfde kwaliteit leveren als waar Philips voor staat.

Tevreden klanten zijn het bestaansrecht van Recruitment, zij betalen immers voor de dienstverlening. Belangrijker nog is dat goede werving van belang is voor het voortbestaan van Philips. Topkandidaten en veelbelovend talent zijn direct ver- bonden met de concurrentiepositie van het concern. Echter, het imago van Recruitment gaat als gevolg van centralisatie rap achteruit en klanten lopen weg. Dit cahier beschrijft hoe Recruitment het vertrouwen van klanten terugwint en haar aandeel in het vervullen van vacatures zelfs vergroot. Dat gebeurt in minder dan twee jaar. De interne focus op de afdeling en het eigen werk maakt plaats voor een externe focus waarbij de drie soorten klanten goed in beeld zijn. Recruitment verzorgde aanvankelijk slechts een gedeelte van het wervingsproces en richtte zich daarbij vooral op het vinden en introduceren van kandidaten. Nu verzorgt de afdeling het gehele wervingsproces van het eerste contact met de kandidaten tot het arbeidscontract. De relatie met de klanten is leidend in alle activiteiten van Recruitment.

Cahier 7
Bestel boek Jaap Boonstra over gehele onderzoek

Bennebroek Gravenhorst, K.M. & Schuiling, G.J. (2009). Groeien naar een nieuwe professionele rol. Transities tussen onderzoeken en adviseren. In G. Smid & E. Rouwette. (Red.) Ruimte maken voor onderzoekende professionaliteit. Onderzoekend handelen, handelend onderzoeken (pp. 427-438). Assen: Van Gorcum

Wetenschappelijk onderzoek en advieswerk hebben veel raakvlakken. Elke adviseur zoekt wel dingen uit, en elke wetenschapper heeft wel eens een advies voor de praktijk. En toch gaat het om verschillende rollen die je niet zomaar met elkaar kunt afwisselen of vermengen. De adviseur die dat onderschat – en juist vanwege de raakvlakken is dat risico aanzienlijk – voegt uiteindelijk weinig nieuwe kennis toe. En de onderzoeker die het onderschat, zal weinig effectief zijn in het ondersteunen van een veranderingsproces. Zelfs voor iemand die na veel inspanning beide rollen beheerst, is het combineren of afwisselen ervan geen sinecure.

In dit artikel betogen we dat verschillende aspecten beslissend zijn voor het welslagen van transities van de ene professionele rol naar de andere. Een eerste verkenning van deze aspecten vindt plaats aan de hand van eigen ervaringen van beide auteurs. De roltransities die zij doorliepen hadden een tegengesteld verloop en toch vertonen ze veel gemeenschappelijke trekken. Die verkenning en explicitering van eigen ervaringen dient als vertrekpunt voor een systematische analyse van gezichtspunten die zich lenen voor generalisatie.

Los van vakinhoudelijke verschillen, denken we dat onze observaties herkenbaar zullen zijn voor collega-professionals die met vergelijkbare roltransities te maken krijgen. Dat kunnen onderzoekers zijn of adviseurs, maar ook docenten wier takenportfolio uit meer dan alleen onderwijs bestaat, of beginnende beroepsbeoefenaren die zijn opgeleid tot onderzoeker maar in de praktijk andere taken gaan vervullen.

Hoofdstuk
Recensie

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2008). Omgaan met weerstand. In J.J. Boonstra (Red.) De Verandermanagementbox (tekst voor luisterboek, deel 15). Schiedam: Mainpress.

Weerstand is een bekend fenomeen voor leidinggevenden, verandermanagers en adviseurs. Mensen die veranderingen initiëren en uitvoeren steken vaak veel tijd en energie in het meekrijgen van mensen die niet willen. Er ontstaat bijvoorbeeld een afwachtende en gelaten sfeer nadat de directie een visionair plan voor een verandering heeft gepresenteerd. Of er is maar weinig enthousiasme over de mooie oplossingen die een projectgroep heeft bedacht. Of medewerkers hebben kritiek op een opdracht die hun manager van de directie heeft gekregen. Of de ondernemingsraad ligt dwars in gesprekken met de bestuurder. Na maanden voorbereiding stagneert de invoering van een verandering. Het lijkt alsof niemand zich daar druk om maakt, behalve de mensen die de verandering vol goede moed zijn begonnen.

Weerstand maakt veranderen lastig. In de literatuur is weerstand bekend als een van de belangrijke belemmeringen bij organisatieverandering. Mensen die veranderingen leiden ervaren dat met grote regelmaat. Na het signaleren van weerstand volgt direct de vraag hoe ermee om te gaan. Er is immers sprake van een ernstig probleem, dus dat moet worden opgelost. Hoewel begrijpelijk, is dit niet de meest handige handelswijze. Snelle actie leidt, ondanks de vaak goede bedoelingen, meestal tot meer weerstand. U kent ongetwijfeld de situatie waarin het opvoeren van de druk of het eisen van een hoger tempo, juist leiden tot vertraging. Effectief omgaan met weerstand vraagt in eerste instantie een contra-intuïtieve actie: even stilstaan om goed te begrijpen wat er aan de hand is, in plaats van doortastend handelen.

Tekst
Inhoudsopgave Verandermanagemenbox
Bestel bij managementboek.nl

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2007). Shaping a learning process and realizing change. Reflection, interaction and cooperation through survey feedback. In J.J. Boonstra & L. de Caluwé (Eds.) Intervening and changing. Looking for meaning in interactions (pp. 261-276). Chichester: Wiley.

Survey research in organizations is popular. It is cheap and delivers a lot of relevant information, for instance about how an organization is functioning or employee satisfaction. Outcomes are easily quantified and compared. They give a picture of the state of affairs, of differences between departments and organizations and of developments with respect to a previous measurement.

But what do you do once the situation in an organization has been measured? It is disappointing to see how much time and energy is put into survey research and how little happens with the results. It seems to be troublesome to employ measurement information usefully, and survey research contributes only marginally to the actual improvement of problems.

This can be different. A special way of working with questionnaires is survey feedback. The aim of this chapter is to show what survey feedback means and how the intervention can contribute to organizational change. Survey feedback is a usable alternative to survey research. A clear added value is that the intervention gets a learning process going in which people reflect on the existing situation in the organization and develop solutions for problems together. That leads to a support base for improvement. Professional supervision by a consultant is one of the conditions of effective use of the intervention.

Hoofdstuk
Inhoudsopgave
Inleidende hoofdstuk
Bestel bij Wiley

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2006). Een leerproces vormgeven en veranderingen realiseren. Reflectie, interactie en samenwerking door survey-feedback. In J.J. Boonstra & L. de Caluwé (Red.)Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties(pp. 289-306). Deventer: Kluwer.

Vragenlijstonderzoek in organisaties is populair. Het is goedkoop en levert veel relevante informatie over bijvoorbeeld het functioneren van een organisatie of de tevredenheid van medewerkers. Uitkomsten zijn eenvoudig te kwantificeren en vergelijkbaar. Ze geven een beeld van de stand van zaken, van verschillen tussen afdelingen en organisaties en van ontwikkelingen ten opzichte van een vorige meting.

Maar wat te doen als de situatie in een organisatie is gemeten? Het is teleurstellend om te zien hoeveel tijd en energie in vragenlijstonderzoek wordt gestoken en hoe weinig met de resultaten gebeurt. Meetinformatie zinvol gebruiken blijkt lastig en de bijdrage van vragenlijstonderzoek aan werkelijke verbetering van problemen is gering.

Het kan ook anders. Een bijzondere manier van werken met vragenlijsten is survey-feedback. Het doel van dit hoofdstuk is te laten zien wat survey-feedback inhoudt en op welke manier de interventie kan bijdragen aan organisatieverandering. Survey-feedback is een bruikbaar alternatief voor vragenlijstonderzoek. Een duidelijke meerwaarde is dat de interventie een leerproces in gang zet waarin mensen reflecteren op de bestaande situatie in de organisatie en samen oplossingen ontwikkelen voor problemen. Dat leidt tot draagvlak voor verbetering. Professionele begeleiding door een adviseur is een van de condities voor effectief gebruik van de interventie.

Hoofdstuk
Inhoudsopgave
Voorwoord
Bestel bij managementboek.nl

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2004). Trajectmanagement en sturing van organisatieverandering. In P. van der Knaap, A.F.A. Korsten, C.J.A.M. Termeer & M.J.W. van Twist (Red.), Trajectmanagement. Beschouwingen over beleidsdynamiek en organisatieverandering (pp. 65-86). Utrecht: Lemma.

Bij sturing van verandering in organisaties spelen vergelijkbare vraagstukken als bij sturing van beleid en beleidssystemen. Ontwikkelend veranderen is een veranderkundig alternatief voor klassieke top-down sturing. Een reorganisatieproces bij een directie van Rijkswaterstaat fungeert als casus waarin de praktijk van dit sturingsalternatief zichtbaar wordt. Hierin is gebruik gemaakt van de methodiek van survey-feedback. Ontwikkelend veranderen roept ook nieuwe vragen op. Beschouwing van deze vragen levert inzichten die het denken over trajectmanagement kunnen voeden.

Hoofdstuk
Inhoudsopgave
Inleidende hoofdstuk

Bennebroek Gravenhorst, K.M., & In ’t Veld, R.J. (2004). Power and collaboration: Methodologies for working together in change. In J.J. Boonstra (Ed.), Dynamics of organizational change and learning (pp. 317-341). Chichester: Wiley.

This chapter starts with presenting four explanations for the lack of effectiveness of many change processes. Reflection on these four explanations results in our focus on process-oriented change. One of the benefits of this approach is its potential to achieve commitment to change through cooperation. Subsequently, we discuss existing psychological explanations for resistance to change and then propose another view. In our view, the negative reaction to change initiatives should be understood as a response to the chosen change approach. We present an interactive perspective and try to avoid the subject object orientation in which change agents need to convince, persuade, or force change targets to comply with their goals. The main part of this chapter therefore deals with four comprehensive methodologies that can bring different stakeholders together and make them partners in change. Consecutively, we discuss survey feedback, large group methodologies, process management, and third party intervention. The chapter ends with conclusions and we discuss implications for academics, consultants, and managers who design and guide change processes in organizations.

Hoofdstuk
Samenvatting van het hoofdstuk
Inhoudsopgave van het boek

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2003). Survey-feedback. Uitkomsten van vragenlijsten bespreken en veranderingsprocessen versterken. In A.J. Cozijnsen, D. Keuning & W.J. Vrakking (Red.), Handboek organisatie instrumenten. Sturingsinstrumenten voor de manager(C1050, pp. 1-36). Deventer: Kluwer.

In middelgrote organisaties verlopen complexe veranderingen die ingrijpen op strategie, structuur, cultuur, technologie en werk van mensen vaak moeizaam. Dergelijke veranderingen worden tweede-ordeveranderingen genoemd. Het gaat hierbij om het in onderlinge samenhang veranderen van alle aspecten van een organisatie. Vooral wanneer onvoldoende aandacht wordt besteed aan de aanpak, de inrichting en het verloop van het veranderingsproces levert dit problemen op. Managementteams hanteren veelal een ontwerpaanpak waarin de top van de organisatie het veranderingsproces stuurt in de richting van vaststaande doelen en waarin weinig ruimte is voor de inbreng van andere belanghebbenden.

Tweede-ordeverandering vraagt juist om gezamenlijk veranderen, gezamenlijk leren en gezamenlijk sturen. Survey-feedback is een effectief middel om een dergelijk proces te ondersteunen. Beslissen om met survey-feedback aan de slag te gaan, betekent dat een organisatie de strategische keuze maakt om een verbinding te leggen tussen veranderen, leren en sturen.

Artikel

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2002). Beweging in veranderende organisaties. Werken met vragenlijsten voor het versterken van veranderingsprocessen. Deventer: Kluwer.

Steeds vaker zetten organisaties vragenlijsten in voor het achterhalen van informatie. Met de lijsten wordt bijvoorbeeld bekeken of medewerkers tevreden zijn over hun werk, hoe klanten worden bediend of wat sterke en zwakke kanten van de organisatie zijn. Daarna volgen meestal vragen als hoe verder, welke acties kunnen worden ondernomen en wat zijn manieren om tot verbetering te komen. Een enquête houden is relatief eenvoudig, maar hoe maak je nou effectief gebruik van de uitkomsten? Juist daarover gaat dit boek.

In Beweging in veranderende organisaties bespreekt Kilian Bennebroek Gravenhorst een stapsgewijze aanpak voor het werken met vragenlijsten in organisaties. De aanpak wordt rijk geïllustreerd met voorbeelden uit zijn eigen praktijk die laten zien hoe het niet moet, hoe het wel moet en waarom. Naast deze voorbeelden bevat het boek een uitgebreide case waarin het werken met een vragenlijst integraal onderdeel is van het ontwikkelingsproces van een organisatie. Ook wordt ingegaan op relevante theorie en op leerervaringen voor adviseurs en mensen in veranderende organisaties die met de interventie werken. Het boek is bestemd voor organisatie-adviseurs en mensen die vanuit een andere rol geïnteresseerd zijn in het verantwoord en effectief inzetten van vragenlijsten voor het versterken van veranderingsprocessen.

Artikel in Management Consultant Magazine
Inhoudsopgave en opzet
Bestel bij managementboek.nl

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2002). Sterke staaltjes van samenwerking. Survey-feedback voor het aanpakken van belemmeringen bij organisatieverandering. Deventer: Kluwer.

Sterke staaltjes van samenwerking gaat over de vraag waarom verandering lastig is en wat er beter kan. In zes diepgaande case studies wordt nagegaan wat belemmeringen zijn in veranderingsprocessen. Structuur, cultuur of technologie van organisaties vormen meestal geen obstakels. Juist de aanpak en inrichting van veranderingsprocessen zorgen voor problemen. Een moeilijk vraagstuk voor veel organisaties is hoe mensen samen invulling kunnen geven aan een veranderingsproces. De case studies laten zien dat sommige organisaties beter slagen in gezamenlijk veranderen dan andere en wat de effecten daarvan zijn. Samenwerken in veranderingsprocessen vereist een inspanning van alle betrokkenen. Juist die inspanning zorgt voor resultaat.

In elk van de case studies wordt gewerkt met survey-feedback. Met een vragenlijst (survey) worden de stand van zaken in een veranderende organisatie in kaart gebracht. Tijdens de terugkoppeling van de uitkomsten naar alle betrokkenen (feedback) wordt bepaald wat de betekenis is van die uitkomsten en welke mogelijkheden er zijn voor verbetering. Vervolgens gaat het erom dat mensen zelf actie ondernemen om verbetering te realiseren. Gaandeweg de case studies vindt ontwikkeling plaats in de manier van werken met survey-feedback. Het resultaat is een methodiek waarin gezamenlijk sturen, leren en veranderen worden gecombineerd.

Nederlandse samenvatting
Engelse samenvatting
Bestel bij managementboek.nl

Boonstra, J.J., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (1997). Organisatieverandering. Beoordelen en beïnvloeden van veranderingsprocessen. In: J. Aemsbergen, C. Berkel & J. Dohmen (Red.), Handboek OR / strategie en beleid (F1015, pp. 1-41). Alphen aan den Rijn: Samsom Bedrijfsinformatie.

Veranderingen in organisaties worden steeds complexer. Schaalvergroting en vernieuwing van technologie betekenen onvermijdelijk veranderingen van de organisatie en de arbeid. Bij veranderingen in de structuur moet rekening gehouden worden met de cultuur van de organisatie en de wijze waarop leiding wordt gegeven. Verbetering van de arbeidsinhoud en de arbeidsverhoudingen kunnen niet los worden gezien van de arbeidsorganisatie. Organisatieverandering krijgt hierdoor een integraal karakter: aandacht moet worden besteed aan de samenhang van de strategie van de organisatie, de technologische hulpmiddelen, de structuur en cultuur en de kwaliteit van de arbeid. Deze samenhang betekent dat er dikwijls meerdere veranderingen tegelijk plaatsvinden. Dit leidt tot een lastige besturing van veranderingsprocessen. Voor mensen in de organisatie is de samenhang niet altijd duidelijk. Ook de top van de organisatie en de leden van ondernemingsraden hebben soms moeite om de samenhang tussen de veranderingen voor ogen te houden.

Bennebroek Gravenhorst, K.M. & Man, M. de (2011). Leermanagement. Een taakanalyse. Opleiding & Ontwikkeling, 2, 40-44.

Langdurige opleidingsprogramma’s voor professionals vragen om specifieke begeleiding. Zulke programma’s kennen eigen leerconcepten die gaan over het aanbod van de leerstof en gebruik door deelnemers. Grofweg variëren die leerconcepten van kennisgeoriënteerd tot ervaringsgericht. Wetenschappers, docenten, trainers en adviseurs zorgen voor de invulling van het leerconcept in een opleiding. Ons opleidingsinstituut werkt vanuit een integraal leerconcept. Daarin hebben leermanagers als taak om deelnemers maximaal te begeleiden in het realiseren van het streefbeeld waar zij gedurende de opleiding naartoe werken. Impliciet heeft elke leermanager een idee over wat die taak inhoudt en weet hij wat er komt kijken bij de invulling ervan. Vier leermanagers wilden precies weten wat ze doen en onderzochten hoe zij werken met leergroepen van professionals.

Artikel
Website O&O

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2009). Omgaan met weerstand.Management Executive, jan/feb, 13-15, en Verdieping, 1-22. Ook verschenen als luisterboek in de Verandermanagementbox

Mensen die leidinggeven aan veranderprocessen ervaren regelmatig hoe lastig het is weerstand te managen die daarbij vaak optreedt. snelle actie leidt in veel gevallen tot nog meer weerstand. Voor het omgaan met weerstand is het belangrijk naar achtergronden te kijken: wat wilt u zelf, wat willen anderen, hoe ervaren anderen de veranderingen en wat baart hen zorgen? In dit artikel worden negen interventies toegelicht die u helpen effectiever om te gaan met weerstand.

Artikel
Verdieping
Website Management Executive
Originele tekst voor de Verandermanagementbox

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2008). Een redenering voor veranderen. Hulpmiddel voor makers van veranderingen in organisaties. M&O Tijdschrift voor Organisatie en Management, 62,232-244.

Om sturing te geven aan verandering is een redenering nodig. Makers van veranderingen hebben zo’n redenering meestal wel in hun hoofd, maar expliciteren die zelden. Dat maakt het moeilijk om te bepalen of het verhaal over de verandering goed in elkaar zit. Vijf eenvoudige vragen ordenen het denken over de redenering in lopende veranderingen en zijn behulpzaam bij het construeren van redeneringen voor nieuwe veranderingen. Het beantwoorden van deze vragen blijkt vaak lastig. Vragen worden vergeten en de antwoorden sluiten niet op elkaar aan. Zonder helder verhaal is het moeilijk om anderen mee te nemen in de verandering. Makers staan voor de professionele opgave om sterkere redeneringen te maken. Daarmee dragen zij bij aan veranderingen die van betekenis zijn en resultaat opleveren

Artikel
Website M&O

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2005). Survey-feedback als interventie bij organisatieverandering. Effectieve gesprekken tussen alle betrokkenen naar aanleiding van een vragenlijst. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 59, 8-25.

Vragenlijstonderzoek in organisaties is populair. Het is goedkoop en levert veel relevante informatie over bijvoorbeeld het functioneren van een organisatie of de tevredenheid van medewerkers. Op een makkelijke manier kunnen gestandaardiseerde vragen aan grote aantallen mensen worden voorgelegd. Uitkomsten zijn eenvoudig te kwantificeren en vergelijkbaar. Ze geven een beeld van de stand van zaken, van verschillen tussen afdelingen en organisaties en van ontwikkelingen ten opzichte van een vorige meting. De mogelijkheid om vragenlijsten via internet aan te bieden maakt het onderzoeksproces eenvoudiger.

Maar wat te doen als de situatie in een organisatie is gemeten? Het is teleurstellend om te zien hoeveel tijd en energie in vragenlijstonderzoek wordt gestoken en hoe weinig met de resultaten gebeurt. Meetinformatie zinvol gebruiken blijkt lastig en de bijdrage van vragenlijstonderzoek aan werkelijke verbetering van problemen is gering. Het management heeft relevante informatie, maar weet niet wat ermee te doen of gaat meer van hetzelfde doen. Medewerkers leveren een inspanning en geven hun mening, maar zien daar vaak weinig van terug en voelen zich niet serieus genomen. De respons bij het volgende onderzoek daalt en over de effectiviteit van vragenlijstonderzoek ontstaan twijfels.

Het kan ook anders. Een bijzondere manier van werken met vragenlijsten is survey-feedback. Het doel van dit artikel is te laten zien wat survey-feedback inhoudt en op welke manier de interventie kan bijdragen aan verbeteringen in organisaties. Survey-feedback is een bruikbaar alternatief voor vragenlijstonderzoek en heeft een duidelijke meerwaarde. Professionele begeleiding door een adviseur is een van de condities voor effectief gebruik van de interventie.

Artikel

Munduate, L., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (Eds.) (2003). Power dynamics and organisational change. Special issue of Applied Psychology: An International Review, 52.

Inhoud:

• Lourdes Munduate & Kilian Bennebroek Gravenhorst
  Power dynamics and organisational change: An introduction
• José M. Peiró & José L. Meliá
  Formal and Informal Interpersonal Power in Organisations: Testing a Bifactorial Model of Power in Role–sets
• Ben J.M. Emans, Lourdes Munduate, Esther Klaver & Evert Van de Vliert
  Constructive Consequences of Leaders’ Forcing Influence Styles
• Barbara van Knippenberg & Herman Steensma
  Future Interaction Expectation and the Use of Soft and Hard Influence Tactics
• Gary Yukl, Ping Ping Fu & Robert McDonald
  Cross–cultural Differences in Perceived Effectiveness of Influence Tactics for Initiating or Resisting Change
• Kilian M. Bennebroek Gravenhorst, Renate A. Werkman, Jaap J. Boonstra
  The Change Capacity of Organisations: General Assessment and Five Configurations
• Hans Doorewaard & Birgit Brouns
  Hegemonic Power Processes in Team–based Work
• François Pichault & Frédéric Schoenaers
  HRM Practices in a Process of Organisational Change: A Contextualist Perspective
• Frank Heller
  Participation and Power: A Critical Assessment

Munduate, L., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2003). Power dynamics and organisational change: An introduction. Applied Psychology: An International Review, 52, 1-13.

This article offers a framework for understanding power dynamics in organisational change. Weick and Quinn (1999) make a distinction between change that is episodic, discontinuous, and intermittent, and change that is continuous, evolving, and incremental. After discussing this distinction, we analyse how processes of social power and influence can form the basis for continuous change. Subsequently, the power bases of change agents are described. Then we pay attention to the dynamic power relationships between change agents and targets as well as to the social processes that facilitate continuous change. The article ends with an overview of the contributions to this special issue.

Artikel

Bennebroek Gravenhorst, K.M., Werkman, R.A., & Boonstra, J.J. (2003). The change capacity of organisations: General assesment and interpreting five configurations. Applied Psychology: An International Review, 52, 83-105.

Realizing major organisational change and innovation is a complex process and many organisations do not obtain the outcomes they desire. The purpose of this study is to investigate which factors hinder or contribute to far–reaching change. These factors are sought in characteristics of organisations, and in the design and management of change processes. Altogether, we evaluate 16 aspects when assessing the change capacity of organisations. In addition, we explore underlying patterns in the change capacity of organisations. General results suggest that the change capacity of organisations is neither low nor high. This is counterintuitive and opposite to what we know about differences between changing organisations. Additional cluster analyses revealed a limited number of configurations in the change capacity of organisations. Five configurations show distinct patterns in factors that frustrate or contribute to change. We interpreted the configurations as the innovative organisation, the longing organisation, the organisation with aged technology, the organisation with a clumsy change approach, and the cynical organisation. The configurations demonstrate that focusing on multiple aspects of organisations and change processes is important to fully comprehend what hinders and helps organisations change. Furthermore, results from this study suggest that a sense of urgency is not needed for change to take place, that resistance to change is related to the management of the change process, that each conflguration requires speciflc interventions, and that configurations may be related to organisational variables as sector and size.

Artikel

Werkman, R.A., Boonstra, J.J., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2001). Het veranderingsvermogen van organisaties. Interpretatie van vijf configuraties en implicaties voor de praktijk van organisatieverandering. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 55, 7-27.

Ingrijpende organisatieveranderingen zijn vaak complex en veel organisaties slagen er niet in de uitkomsten te behalen die zij nastreven. Het in kaart brengen van het veranderingsvermogen van organisaties en op grond daarvan plegen van interventies in veranderingsprocessen kan positief bijdragen aan het verloop en de afronding van veranderingsprocessen. Dit onderzoek naar veranderingsprocessen wijst uit dat er in het veranderingsvermogen van organisaties verschillende configuraties te herkennen zijn. In dit artikel worden de gevonden configuraties uiteengezet en toegelicht, wordt de betekenis van deze bevindingen besproken en wordt aandacht gegeven aan het belang van terugkoppeling van onderzoeksresultaten aan organisaties in verandering.

Artikel

Boonstra, J.J., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (Eds.) (1998). Power dynamics and organizational change. Special issue of European Journal of Work and Organizational Psychology, 7.

Inhoud:

• Jaap Boonstra & Kilian Bennebroek Gravenhorst
  Power dynamics and organizational change: A comparison of perspectives
• Patricia Bradshaw
  Power as dynamic tension and its implications for radical organizational change
• Ben Emans & Matthijn van Tuuren
  Restructuring welfare-organizations: The power and powerlessness of dutch local administration (a case study)
• Lourdes Munduate & Miguel Dorado
  Supervisor power bases, cooperative behavior and organizational commitment
• Kilian Bennebroek Gravenhorst & Jaap Boonstra
  The use of influence tactics in constructive change processes
• Andrew Pettigrew & Terry McNulty
  Sources and uses of power in the boardroom
• François Pichault
  A political model of change in network organizations
• Jennifer Landau
  Short-lived innovation: Participation and symmetrical relationships in the Italian public sector
• Book reviews by Hans Doorewaard and Herman Steensma

Boonstra, J.J., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (1998). Power dynamics and organizational change: A comparison of perspectives.European Journal of Work and Organizational Psychology, 7, 97-120.

The article offers a framework for understanding power dynamics and organizational change. We use five perspectives to explore the relationships between change approaches, the power used to effect changes, the agents involved in the change process, the most prominent change strategies and influence tactics, and the behavioral outcomes. The perspectives are related to different levels of analysis and contingency factors. New research questions are being raised about the scope and connection of the five perspectives, the institutionalization of power, the way power dynamics hinder organizational change, the will and skill to use power in change processes, and the power of communication and democratic dialogue in organizational learning.

Artikel

Bennebroek Gravenhorst, K.M., & Boonstra, J.J. (1998). The use of influence tactics in constructive change processes. European Journal of Work and Organizational Psychology, 7, 179-196.

The use of 9 influence tactics by 4 groups in organizations in constructive change processes was investigated in a field study with 479 participants. Data were collected with a Dutch version of Yukl’s Influence Behavior Questionnaire. The frequency with which line managers, staff specialists, consultants and works council delegates used the various influence tactics was examined. Furthermore, differences in direction of influence (upward, downward, or lateral) were assessed and compared to results of previous research in different settings. It was found that rational persuasion, inspirational appeals, and consultation were the most frequently used influence tactics. This is an encouraging finding because these three tactics are most effective for gaining target commitment to a proposal or request. In addition, it was found that the four groups used several influence tactics differently. Finally, only 3 directional differences in tactic use matched prior findings. This result suggests that constructive change processes lead employees to display different influence behavior than they would in less uncertain and ambiguous circumstances.

Artikel

Bennebroek Gravenhorst, K.M., & Boonstra, J.J. (1997). Beïnvloeding in veranderingsprocessen: Het gedrag van lijnmanagers, stafmedewerkers, O.R.-leden en organisatieadviseurs. Themanummer Macht en invloed in organisaties van Gedrag & Organisatie, 10, 330-344.

Welke vormen van beïnvloedingsgedrag gebruiken lijnmanagers, stafmedewerkers, O.R.-leden en organisatieadviseurs in veranderingsprocessen? Dat is de centrale vraag in dit onderzoek. Eerder onderzoek richtte zich voornamelijk op het beïnvloedingsgedrag van leidinggevenden in min of meer stabiele situaties. Nieuw in dit onderzoek zijn de toevoeging van drie andere groepen organisatieleden en de situatie in de organisaties tijdens het onderzoek: een fundamenteel veranderingsproces. De tweede vraag die wordt gesteld betreft de relatie tussen het gedrag van de beïnvloeder en de hiërarchische positie van de beïnvloede persoon. Resultaten geven aan dat 1) in veranderingsprocessen effectieve vormen van beïnvloeding het meest worden gebruikt en 2) verschillend gebruik van de vormen van beïnvloeding wordt gerapporteerd door lijnmanagers, stafmedewerkers, O.R.-leden en organisatieadviseurs. Daarnaast worden 3) weinig relaties gevonden tussen beïnvloedingsgedrag en hiërarchische positie, terwijl dat in eerder onderzoek wel het geval was. In de discussie worden verklaringen voor deze resultaten besproken.

Bennebroek Gravenhorst, K.M., & Boonstra, J.J. (1997). Beïnvloedingsgedrag van adviseurs in fundamentele veranderingsprocessen. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 51, 36-49.

Iedereen in een organisatie oefent invloed uit om dingen voor elkaar te krijgen. Onderzoek toont aan dat verschillende vormen van beïnvloeding tot verschillende resultaten leiden. Een beïnvloedingspoging kan leiden tot actieve betrokkenheid, tot gehoorzaamheid of tot weerstand. Bij ingrijpenden veranderingsprocessen moeten organisatieleden zich anders gaan gedragen. Daarvoor is actieve betrokkenheid bij de verandering nodig. Verschillende vormen van invloedsuitoefening bieden daar mogelijkheden toe. Beïnvloedingsgedrag van organisatieleden is al wel in stabiele situaties onderzocht, maar nog niet tijdens veranderingsprocessen. Dit vormde de aanleiding voor ons onderzoek, waarin drie vragen centraal staan:

• Op welke wijze oefenen interne en externe adviseurs invloed uit in veranderingsprocessen?
• Wat zijn de effecten van verschillende manieren van invloedsuitoefening?
• Zijn er verschillen tussen adviseurs in hun manieren van invloedsuitoefening?

Inzicht in het beïnvloedingsgedrag van adviseurs kan ons meer leren over de manieren waarop zij trachten gedaan te krijgen wat zij nodig achten om een ingrijpend veranderingsproces te laten slagen. Dit levert vervolgens aanknopingspunten voor een meer doordachte omgang met beïnvloedingsmogelijkheden wat kan bijdragen aan de verdere professionalisering van adviseurs. Voor het verkrijgen van gegevens over het beïnvloedingsgedrag van adviseurs is gebruik gemaakt van de Nederlandse versie van Gary Yukls ‘Influence Behavior Questionnaire’. Daarnaast zijn interviews afgenomen en zijn documentenanalyses uitgevoerd om meer informatie te krijgen over de taken van adviseurs en de veranderingsprocessen die zij begeleiden.

Artikel

Boonstra, J.J., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (1997). Macht en invloed in veranderingsprocessen: Verschillen in machtsgebruik.Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 13, 257-270.

In een veldonderzoek naar beïnvloedingsgedrag tijdens organisatieverandering is onderzocht op welke wijze lijnmanagers, stafmedewerkers, leden van ondernemingsraden en externe organisatieadviseurs invloed uitoefenen in veranderingsprocessen. Ook is bekeken of het gebruik van invloedstactieken verband houdt met drie contingente variabelen: soort organisatie, ervaring in de huidige positie en sekse. Gegevens werden verzameld met d e vragenlijst ‘Invloedstactieken in veranderingsprocessen’. Veertien middelgrote organisaties werkten mee aan het onderzoek. Uit de resultaten blijkt dat consulteren, inspireren en rationeel overtuigen de meest gebruikte tactieken zijn. Verder blijkt het gebruik van invloedstactieken gerelateerd aan de contingente variabelen. Na een bespreking van deze resultaten worden aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek.

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2008). Een redenering voor veranderen maken. Workshop verzorgd op het M&O jaarcongres over nieuwe maakbaarheid – nieuwe makers in Nieuwegein.

Om sturing te geven aan verandering heb je een redenering nodig. Waar gaat de verandering over, hoe wordt die aangepakt en wie speelt welke rol? Makers van veranderingen hebben de antwoorden op deze vragen vaak wel in hun hoofd, maar maken die niet expliciet. Een redenering helpt je om te bepalen of je verhaal goed in elkaar zit, zodat je het begrijpelijk kunt overbrengen aan anderen. Vijf eenvoudige vragen helpen om na te denken over de redenering in bestaande veranderingen en bij het construeren van nieuwe. In de workshop licht Kilian hoe je een redenering maakt. Dan bespreekt hij waarom het moeilijk is om makkelijke vragen te beantwoorden. Vervolgens heb je uitgebreid gelegenheid om samen met andere deelnemers aan de slag te gaan. Je oefent met het expliciteren en versterken van je eigen redenering, zodat je aan het einde van de workshop weet waar je maandag mee verder kunt.

Een redenering voor veranderen
www.menojaarcongres.nl

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2006). Werken met de Verandermonitor. Werkatelier verzorgd op het M&O jaarcongres over interveniëren en veranderen in Ede.

Hoe brengt u een dialoog op gang om veranderprocessen tot een succes te maken en ervan te leren? Veel vraagstukken worden gaandeweg pas duidelijk. Met de Verandermonitor reflecteren betrokkenen gezamenlijk op de situatie in een veranderende organisatie, het verloop van het proces en de manier waarop zij de veranderingen beleven. Vervolgens ontwikkelen mensen met elkaar oplossingen voor knelpunten.

Deelnemers aan het werkatelier krijgen vooraf de gelegenheid om de Verandermonitor vragenlijst in hun eigen organisatie of project in te laten vullen. Tijdens het werkatelier bespreken we de uitkomsten en de mogelijkheden om die effectief in te zetten voor versterking van de veranderingen. Het werkatelier laat zien hoe de methodiek bijdraagt aan reflectie op de veranderingen, effectieve interactie tussen relevante betrokkenen en samenwerking aan versterking van de veranderingen.

www.verandermonitor.nl
www.menojaarcongres.nl

Bennebroek Gravenhorst, K.M., Elving, W.J.L & Werkman, R.A. (2005). The communication and organizational change questionnaire (COCQ). Development, results, and application. Paper gepresenteerd op de 2005 Annual Meeting van de Academy of Management in Honolulu, Hawaii.

Communication is increasingly being recognized as a critical factor in organizational change processes. Organizational communication (OC) theory stresses that communication is a central means for organizations. However, organizational change gets relatively little attention in OC theory. Organization development (OD) theory traditionally focuses on the process of change, yet it does not specifically address the role of communication. Combining insights from OC and OD theory can teach us more about the different aspects of communication during organizational change and provide ways for improving change communication. This is important because research shows that poor communication is a major barrier to change. We developed the Communication and Organizational Change Questionnaire to assess change communication. The questionnaire measures how forms of change communication and the communicative behavior of change agents are evaluated. In addition, it measures uncertainty, readiness for change, and support for change. The reliability of the questionnaire’s scales was satisfactory and the results proved helpful for the participating organizations. Results obtained from two organizations showed different assessments of communication. In one organization, all forms of communication seemed problematic, whereas the communicative behavior of change agents was evaluated positively. In the other organization, results were more positive, except for the communicative behavior of the consultants. Feeding back the results to the teams helped people to understand change communication and to develop ideas for improvement. We suggest using the questionnaire as part of a survey feedback because this intervention makes it possible to simultaneously assess the change communication and to change communication in organizations.

Artikel

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2004). A different view on resistance to change. In M. Pina e Cunha & L. Munduate (Eds.), Proceedings of the fourth symposium on Power Dynamics and Organizational Change (pp. 19-35). Lisbon: ISPA.

Ook gepresenteerd in 2003 als paper op de 11e EAWOP conferentie in Lissabon.

For half a century or more, organization scientists have been claiming that change has become the steady state of the contemporary organization. Organizations have to change to adapt to the new demands of their environments. At the same time, we are confronted with the widespread notion that people do not want to change. In general, psychological and management literature describe resistance as a standard or even natural psychological response to change. Resistance is supposed to result from individual and organizational forces that are directed at stability. Thus, it is explained to managers and consultants how they can deal with employees who resist change and how resistance can be overcome. In this paper, the general view on resistance is questioned. I propose an alternative view in which people want to contribute to change in their organization. This view is supported by six case studies in organizations involved in complex change processes. The first question in these studies focuses on the degree to which resistance or willingness to change is found in organizations. Resistance is commonly described as a response that has to be expected from all members of an organization. Here, I investigate how positive and negative responses to change are distributed within an organization. The second question focuses on the distribution of resistance over three different groups in organizations. The common idea is that managers want to change, and employees do not. Thus, the resistance of the latter group has to be overcome. This study compares how members of management teams, line-managers, and employees evaluate change in their organizations and tries to understand their different views within the context of the change processes, instead of as individual psychological responses. Results show that willingness to change is the general response in the organizations. Only a very small percentage of the people resist the changes. The three groups differ in their willingness to change. Their positions and roles and the change process can explain these differences. The idea that employees are limited in their capacity to change is not supported.

Artikel
Samenvattingen van symposium contributions

Munduate, L., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (Eds.). (1999). Power dynamics and organizational change III. Symposium georganiseerd op het Ninth European Congress on Work and Organizational Psychology, Helsinki, Finland.

Contributors:

• Frank Heller
  Is participation really working? The myth of power decentralization
• José Maria Peiró
  Formal and informal power in organizations: A bifactorial theory of power
• Kilian M. Bennebroek Gravenhorst, Renate A. Werkman, & Jaap J. Boonstra
  The change capacity of organizations: General assessment and exploring nine configurations
• Hans Doorewaard & Birgit Brouns
  Hegemonic power processes in team based work
• François Pichault & Frédérique Schoenaers
  HRM practices in a process of organizational change: a contextualist view
• Gerhard Blickle
  A multitrait-multimethod study of intraorganizational influence strategies
• Ben J.M. Emans, Esther Klaver, Lourdes Munduate, & Evert van de Vliert
  Constructive consequences of hard power use by organizational leaders
• Barbara van Knippenberg & Herman O. Steensma
  An extended time horizon and the use of hard and soft influence tactics
• Gary Yukl & Ping Ping Fu
  Cross-cultural differences in tactics for influencing or resisting change
• Jennifer Landau
  In contempt of customer
• Eija Vartiainen
  To have power with or to have power over: Problems of participation and participative leadership
• Giselinde Rondeaux & Frédérique Schoenaers
  Deconstructing the rational model: The case of mergers
• Ute Schmidt-Brasse
  Power and change in medium sized enterprises: A practitioner’s report
• Paul Buhanist
  How to address our judgements of power related phenomena

Bennebroek Gravenhorst, K.M., Werkman, R.A., & Boonstra, J.J. (1999). The change capacity of organizations: General assessment and exploring nine configurations. In L. Munduate & K.M. Bennebroek Gravenhorst (Eds.), Power dynamics and organizational change III(pp. 29 – 54). Symposium georganiseerd op het Ninth European Congress on Work and Organizational Psychology, Helsinki, Finland.

Effecting major organizational change and innovation is a complex process and many organizations do not obtain the outcomes they desire. The purpose of this paper is investigate which factors contribute to or hinder far-reaching change. These factors are sought in characteristics of organizations, and in the design and management of change processes. Thus, we distinguish fifteen aspects to be evaluated when assessing the change capacity of organizations. In addition, we explore possible underlying patterns in the change capacity of organizations. Our first results suggested that none of the fifteen aspects we distinguished were really problematic. This may lead to the conclusion that in general organizations and change processes run rather satisfying. This is counterintuitive. Thus, we needed to perform additional and more sophisticated analyses. A cluster analysis was performed in order to explore possible underlying configurations in the barriers to change. We found nine configurations which were interpreted as the innovative organization, the professional organization, the organization with aged technology, the longing organization, the political organization, the organization entangled in problematic technological change, the insecure organization, the organization with an awkward approach to change and the skeptical organization. In the discussion we focus on the general implications of these results and on their meaning for practitioners.

Bennebroek Gravenhorst, K.M. & Boonstra, J.J. (1998). Assessing the change capacity of organizations. Congressproceedings WESWA-Congress, 92-99.

Effecting major organizational change and innovation is a complex process and many organizations do not obtain the outcomes they desire. The purpose of this paper is to present an outline of barriers to organizational change, to describe research findings, and to suggest how organizations can enlarge their change capacity. Both academic writers and practitioners stress the importance of the change capacity of organizations in large scale change processes. A theoretical model was developed to classify the factors which contribute to or hinder far-reaching change processes. These factors were pigeonholed into three main clusters: (1) the situation in the organization before the start of the change process, (2) characteristics of the change process itself, and (3) the attitudes of employees towards the change. A questionnaire was used to empirically assess the change capacity of organizations. Data were collected in 40 medium sized organizations or business units. Results indicate that most barriers to organizational change are related to goals and strategy of the change, tension, timing, information supply, change management, and line managers. Resistance to change or lack of employee commitment were not reported as barriers in the investigated organizations. Enlarging the change capacity of organizations seems to require change managers with good communicative skills, an open attitude to criticism on their approach, and an intention to deal with this criticism constructively.

Boonstra, J.J. & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (1998). The inevitable relationship between power and change. Congressproceedings WESWA-Congress, 20-26.

Five perspectives are presented to explore the relationships between power and organizational change. These five perspectives are caricaturized as domination, persuasion, negotiation, sense making and dialogue. The perspectives differ in the change approaches, the power used to effect changes, the agents involved in the change process, the most prominent change strategies, the influence tactics, and the behavioral outcomes. New research questions are being raised about the scope of the perspectives, the institutionalization of power, the way power dynamics hinder organizational change, the will and skill to use power in change processes, and the power of communication and democratic dialogue in organizational learning.

Bennebroek Gravenhorst, K.M., & Boonstra, J.J. (Eds.). (1997).Power dynamics and organizational change II. Symposium georganiseerd op het Eighth European Congress on Work and Organizational Psychology, Verona, Italy.

Contributors:

• Patricia Bradshaw
  Paradoxes of power and paths to change
• Lourdes Munduate Jaca & Eduardo Infante Rejano
  Research project on power, conflict management and effectiveness: Data from Spain
• Ben J. M. Emans & Matthijn J. J. van Tuuren
  Restructuring welfare-organizations: The power and powerlessness of Dutch local administration (a case study)
• Andrew M. Pettigrew & Terry McNulty
  Sources and uses of power in the boardroom
• Gary Yukl, Helen Kim, & Carolyn Chavez
  Power, influence tactics, and issue content as determinants of influence success
• Jan Bruins
  Predicting the use of influence tactics: A classification and the role of group membership
• Kilian M. Bennebroek Gravenhorst
  The use of influence tactics in processes of organizational change
• Herman O. Steensma & Henk Boer
  Interests and power: Three models for analyzing very complex, very long range decision making processes

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (1997). The use of influence tactics in processes of organizational change. In K.M. Bennebroek Gravenhorst & J.J. Boonstra (Eds.), Power dynamics and organizational change II (pp. 111- 128). Symposium georganiseerd op het Eighth European Congress on Work and Organizational Psychology, Verona, Italy.

The use of 9 influence tactics by 4 groups in organizations undergoing fundamental change was investigated in a field study with 479 participants. Data were collected with a Dutch version of Yukl’s Influence Behavior Questionnaire. The frequency with which line managers, staff specialists, consultants and works council delegates used the various influence tactics was examined. Furthermore, differences in direction of power use (upward, downward, or lateral) were assessed and compared to results of previous research in different settings. It was found that rational persuasion, inspirational appeals, and consultation were the most frequently used influence tactics. This is an encouraging finding because these three tactics are most effective for gaining target commitment to a request which is highly needed in fundamental change processes. In addition, it was found that the four groups used several influence tactics differently. Finally, only 3 directional differences in tactic use matched prior findings. This result suggests that fundamental change processes lead employees to display different influence behavior than they would in less uncertain and ambiguous circumstances.

Boonstra, J.J., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (Eds.). (1997).Barriers to organizational change and innovation. Symposium conducted at the Eighth European Congress on Work and Organizational Psychology, Verona, Italy.

Contributors:

• Jaap J. Boonstra
  Fundamental change, development and organizational learning
• François Pichault
  From power to context: An alternative political model of change
• René van der Vlist
  Barriers to change: Deductive and inductive reasoning
• Erwin E. Metselaar
  A path model of manager behavior in changing work settings
• Göran Ekvall
  Supporting and hindering conditions for innovation processes: Differences between incremental and radical change
• Muriel Hinard de Padua & C. J. Duarte
  Barriers to adoption of biotechnolocy in Portugal
• Søren Bisp & Hanne Harmsen
  Barriers to organizational change and innovation: A focus on the Danish food industry
• Jennifer Landau
  Reflection on barriers and opportunities for change: A case of short-lived innovation in the Italian public sector

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (1997). Decision making in fundamental change processes: How management failed to create support for a new organization. In Organizing in a multi-voiced world (Vol. 1). Brussels: European Institute for Advanced Studies in Management.

The purpose of this paper is to provide a framework for analyzing decision making processes about fundamental change in organizations. Firstly, a description will be given of the elements that play a role in the decision making processes that accompany fundamental change. The description of the elements served as a basis for conducting interviews with representatives of an insurance company that is currently undergoing a fundamental change. The five elements that were distinguished proved to be valuable both for organizing theoretical and empirical insights. Material from the case study points to largely single-voiced decision making by the top management of the insurance company. In the final section of the paper the interview material is related to questionnaire data that showed that there was little support for the goals that were set by the top management. Therefore, I propose to extend the description of the elements with guidelines that can be used for setting up a more collaborative decision making process.

Bennebroek Gravenhorst, K.M. (1996). Invloedstactieken in veranderingsprocessen: Groepsverschillen in machtsgebruik. Paper gepresenteerd op het WESWA-congres in Utrecht.

In een veldonderzoek naar beïnvloedingsgedrag in fundamentele veranderingsprocessen is onderzocht op welke wijze lijnmanagers, stafmedewerkers, O.R.-leden en organisatieadviseurs hun verzoeken en voorstellen uitgevoerd proberen te krijgen. Ook is bekeken of het gebruik van invloedstactieken verband houdt met drie contingente variabelen: soort organisatie, ervaring in de huidige positie en sekse. Gegevens werden verzameld met de vragenlijst ‘Invloedstactieken in veranderingsprocessen’, een Nederlandse bewerking van de ‘Influence Behavior Questionnaire’. Veertien middelgrote organisaties werkten mee aan het onderzoek en er werden 486 vragenlijsten ontvangen. Rationeel overtuigen, inspireren en consulteren blijken de meest gebruikte tactieken. Verder blijkt het gebruik van invloedstactieken gerelateerd aan de contingente variabelen. Naast een bespreking van deze resultaten worden suggesties gedaan voor verder onderzoek.