Aflevering 5 van een serie blogs over Werken met De Veranderversneller
Zelf met De Veranderversneller leren werken?
Schrijf je nu in voor De Verandervierdaagse!
Samen veranderverhalen maken
Chrétien Mommers
Directeur Zakelijke Markten, Woningcorporatie Eigen Haard
In een organisatie doen de meeste mensen het liefst gewoon hun werk. De vraag hoe ze hun werk doen is een lastige, de vraag hoe ze hun werk samen met anderen doen is nog lastiger. Je moet je echt even achter je oren krabben voor je mensen vraagt hoe zij samen iets beter kunt doen. Wil je het echt lastig maken, dan moet je daarbij ook nog over cultuur of kernwaarden beginnen. Toch hebben wij dat gedaan. Met de hele organisatie. Het resultaat mag er zijn. En we hebben er met plezier naartoe gewerkt.
Bij Eigen Haard zijn we begonnen met het bepalen van vier cultuurkenmerken. Die hebben we met elkaar gekozen, in zogenaamde cultuurcafés. Die kenmerken gebruiken we om het te hebben over hoe we ons werk doen. We vinden dat we sterker kunnen worden in: denken in mogelijkheden, verantwoordelijkheid nemen, vertrouwen op de kwaliteit van anderen en samenwerken. Je kent ze wel. Mooie woorden, maar hoe breng je die nou tot leven in de praktijk en hoe koppel je die aan het werk?
Die vraag nemen we mee in de ontwikkeling van het nieuwe MD-traject. Een eerder traject ging over persoonlijk leiderschap. Vervolgens hadden we een meer inhoudelijk traject over de veranderingen in de volkshuisvesting. Nu kunnen we mooi verder met leidinggeven aan (cultuur)verandering. In de samenwerking met PlusPulse ontstaat een aantrekkelijk programma. Daarin gaan we aan de slag met de gemeenschappelijke cultuurkenmerken, leert elke leidinggevende hoe die samen met zijn of haar team een veranderverhaal maakt en gaan we dat ook echt realiseren. We praten niet alleen over het werk, we gaan ook aan het werk, met elkaar en met onze medewerkers. Wat mij bijzonder aanspreekt in de aanpak van PlusPulse is dat ze het hoogdravende en abstracte eraf halen. Zij helpen ons om cultuur te koppelen aan wat er nodig is in de teams. Zo maken we het alledaags en gaat het over wat je doet en zegt.
Het traject tuigen we redelijk licht op. Twee leerdagen om een veranderverhaal te maken. Twee workshops (of meer voor wie wil) om je werkende weg verder te verdiepen in een onderwerp. Twee intervisiebijeenkomsten om je eigen leiderschapsvraag uit te pluizen. En twee teamsessies (sommigen doen er meer) om het veranderverhaal met je team te ontwikkelen en een werkplan te maken. Daarna vooral aan de slag met de ideeën die medewerkers hebben. En we hebben twee sessies met het bestuur over samenwerking in het directieberaad.
Voor mijn eigen divisie begin ik te redeneren, waarbij ik het gedachtegoed uit De Veranderversneller gebruik. De divisie bestaat uit jonge, gedreven mensen. Tegelijkertijd vraagt de maatschappij dat we minder commerciële activiteiten ontplooien. Daarom willen we onze energie anders gaan richten, om als team Eigen Haard te blijven versterken. Verder werken met de vijf veranderkundige vragen leidt tot deze uitwerking:
| Op naar integrale samenwerking. Niet omdat het moet, maar omdat we het kunnen! | |
| Waarom? | We willen dat onze processen soepeler verlopen en we moeten splitsen van de Woningwet 2015, met als gevolg dat er scherper gestuurd moet worden. Daarnaast hebben we binnen de divisie kennis en ervaringen opgedaan die ook voor andere onderdelen van Eigen Haard bruikbaar zijn. |
| Waartoe? | De bedoeling van deze verandering, de toegevoegde waarde die we zien is:
|
| Wat? | We gaan onder meer aan de slag met:
|
| Hoe? | We zoeken wat te leren is van anderen. Vanuit onze kwaliteiten als lerende divisie zoeken we organisch de verbinding met andere afdelingen en divisies. Projecten die daaruit voortkomen pakken we planmatig aan. We willen graag onze kennis overbrengen, dus opleiden is belangrijk.
Wij ontwikkelen de komende tijd nieuwe tools (Sas, Coosto) en delen deze met andere divisies. In de LEAN projecten werken we samen aan goed property management. Met Wonen pakken we de doorstroming op. In het project Woningwet pakken we onze rol en zoeken steeds de verbinding met andere bedrijfsonderdelen. |
| Wie? | De managers, de afdeling Projecten en Verbonden Ondernemingen en de directeur zijn in eerste instantie de ambassadeurs. We doen het met zijn allen, de medewerkers zijn frontrunners. We maken zichtbaar waar in het hele bedrijf bijzondere bijdragen worden geleverd. We kijken vooruit, bouwen aan Eigen Haard. Dat drijft ons: “Niet omdat het moet, maar omdat het kan!” Hierin geldt voor ons allemaal dat je zelf verantwoordelijk bent om het goede voorbeeld te geven. |
Een belangrijke ontdekking die ik voor mezelf doe in het uitwerken van deze redenering gaat over hoe we verbinding maken met anderen. We zijn heel energiek, met als keerzijde dat dat kan doorschieten in ongeduld. Dat ongeduld kunnen mensen interpreteren als kritiek (we doen het niet goed, ze weten het toch beter). Voor je het weet ben je dan zelf aan het doen wat je juist samen met anderen wilt doen of wat het werk van anderen is. Dat is een mooi inzicht op weg naar integrale samenwerking.
Terug naar het MD-traject als geheel. Een belangrijke ontdekking die we daarin doen is dat het lukt om met de hele organisatie een gesprek te voeren over hoe we het werk doen, hoe we het samen doen en hoe we het beter kunnen doen. Nu brengen we de ideeën in de praktijk die we met elkaar hebben ontwikkeld. Elke afdeling heeft dezelfde cultuurkenmerken als ingrediënt gebruikt, tegelijk heeft ieder er een eigen gerecht van gemaakt.
Het traject ronden we af met een receptenboek waar alle afdelingen aan bijdragen. Daarmee kunnen we in elkaars keuken kijken, wat weer helpt om nieuwe mogelijkheden te ontdekken en om samen te werken. We laten zien wat werkt doordat de bijdragen of verhalen zijn geschreven rondom vier vragen: Welk resultaat wil je vieren? Hoe is dit ontstaan? Waarmee ga je verder? Wat is daarvoor nodig? Alle medewerkers krijgen een exemplaar van dat receptenboek. Daarmee kunnen ze trots zijn op hun eigen bijdrage, een kijkje in andermans keuken nemen en zich laten inspireren door het verhaal van een andere afdeling.
Ik ben trots op ons, op mijn collega-directeuren, de managers, op alle medewerkers. En op de bestuurders die steunen wat wij ontwikkelen en aanhaken waar wij hen uitnodigden. Dit doen we met elkaar, we doen het goed en we hebben er plezier in. Dat is waardevol voor ons en ook voor onze klanten.
Wat vind jij inspirerend aan deze blog? We zijn benieuwd!
Je kunt onderaan de pagina je reactie geven. Uiteraard krijg je daar antwoord op.
Leergang
Wil je zelf met De Veranderversneller leren werken, in je eigen organisatie of bij een klant?
De Verandervierdaagse biedt je de veranderkundige verdieping en praktische handvatten om het gewenste resultaat te behalen.
Als veranderaar streef je naar resultaat. Je weet dat veranderen ingewikkeld is en lang niet altijd oplevert wat je graag wilt. Veranderen vraagt een inspanning van jezelf en van anderen. Daarom zet je je volledig in om er wat moois van maken. Je voelt je verantwoordelijk voor de voortgang. Het geeft voldoening als er beweging ontstaat en je duwtjes in de goede richting kunt geven. Maar wat is er nou nodig om de veranderambitie echt werkend te krijgen?
Het realiseren van succesvolle en duurzame verandering begint met een krachtig verhaal. Zo’n veranderverhaal zet mensen in beweging, geeft richting en helpt om koers te houden. Een doordacht veranderverhaal maakt duidelijk welke verandering er nodig of gewenst is, hoe die tot stand komt en wie op welke manier betrokken is. Zo neem je mensen mee naar een nog onbekende toekomst. Een veranderverhaal biedt houvast op weg naar de gewenste uitkomst die nog geen realiteit is. De meeste veranderaars onderschatten het belang van een goed veranderverhaal. En ze overschatten de kwaliteit van hun verhaal. Daarom is er nu De Verandervierdaagse.
Ga je liever zonder begeleiding aan de slag? Dat kan natuurlijk ook. Al het gratis werkmateriaal bij De Veranderversneller staat hier.
Alle afleveringen in de serie Werken met De Veranderversneller:
- Jaap Boonstra – hoogleraar ESADE Business School, J+ Strategy Consultants
Vertellen van veranderkundige verhalen - Erwin Schenzel – implementatiemanager belevingsgerichte zorg
Nieuwe opdracht van de RvB: graag morgen klaar - Nicole Loeffen – veranderaar bij Mind-Act
Hoe krijg ik mijn organisatie mee? - Ingmar Kappers – organisatieadviseur bij de Gemeente Amsterdam
Vertragen om te versnellen - Chrétien Mommers – directeur bij woningcorporatie Eigen Haard
Samen veranderverhalen maken - Harry Sonnenschein – programmamanager bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis
Verpleegkundigen als Veranderversnellers - Gerdinand Bosch – adjunct-directeur bij Avans Hogeschool
Je veranderverhaal als fluistervertelling - Marc Schrijver – senior financiële sector specialist bij de Wereldbank
Toezicht ontwikkelen als veranderproces - Resi Mangunkusumo – trekker kernteam bij de Veiligheidsregio Kennemerland
Strategie bepalen met de hele organisatie