Aflevering 8 van een serie blogs over Leiders met lef
Zelf zo’n heldere gedachtengang ontwikkelen?
Schrijf je nu in voor De Verandervierdaagse!
Een duurzame strategie bepalen
Nanno Kleiterp (voormalig voorzitter Raad van Bestuur, FMO)
in gesprek met Kilian Bennebroek Gravenhorst
Over welke verandering gaan we het hebben in dit gesprek?
Kleiterp “Tot oktober vorig jaar was ik bestuurder bij FMO, de Nederlandse ontwikkelingsbank die verschil maakt door haar focus op duurzaamheid. Ik heb daar bijna dertig jaar gewerkt, waarvan twintig jaar in de Raad van Bestuur. De laatste acht was ik voorzitter. In die periode hebben we een nieuwe strategische koers ontwikkeld en verder verfijnd. Bij mijn aantreden als voorzitter lag de focus meer op de interne organisatie. We waren hard aan het werk om een banklicentie te verkrijgen, belangrijk om een state of the art bank te blijven. We gingen mee in de beweging om een serieuze speler te worden en te blijven in de financiële sector. Voor een licentie moet je aan allerlei eisen voldoen, dus mijn voorganger was onder meer bezig met de kwaliteit van onze interne processen en de modernisering van onze IT-systemen, naast de focus op klanten.
Als nieuwe bestuurder vraag je je af waar je je op wilt gaan richten. Als het slecht gaat met een organisatie is dat een makkelijkere vraag dan wanneer het goed gaat. Met FMO ging het goed, erg goed zelfs. Als sociologisch-econoom heb ik altijd al belangstelling gehad voor grotere ontwikkelingen. In 2009 ging ik voor het eerst naar de Tällberg conferentie in Zweden. Het thema was How on earth can we live together on this planet? Dat was zo’n zeldzaam life changing moment waar ik me nog veel bewuster werd van de urgentie van klimaatverandering. Het thema was toen al niet helemaal nieuw meer, maar vooral iets waar ideële organisaties mee bezig waren. Financiële organisaties waren in 2008 in de ban van de crisis. In Tällberg was ik vier dagen lang in gezelschap van een bijzondere mix van 400 mensen van over de hele wereld. Daar realiseerde ik me wat er echt gaande is. Ik was al begonnen met het meer extern richten van onze strategie. Duurzaamheid werd de inhoudelijke invulling.”
De gesprekken voor de serie Leiders met lef verlopen steeds volgens dezelfde opzet: een korte introductie, dan het veranderverhaal, dan de leiderschapsopgave en dan afsluiten met een reflectie. De meeste eerdere gesprekken gaan over een lopende verandering. Kleiterp vertelt over een periode van acht jaar, die achter hem ligt. Ik zit tegenover een energieke man die trots, maar vooral vanuit betrokkenheid vertelt. Hij zou zo opnieuw beginnen aan dit avontuur. En ik zou hem zo acht uur kunnen spreken, want hij heeft veel meer te vertellen dan in deze opzet past. Tegelijk valt me ook op hoe scherp Kleiterp voor ogen heeft wat de essentie van strategieontwikkeling is. Dus daar beginnen we mee.
M’n nieuwsgierigheid naar meer parkeer ik even. Eerst vraag ik Kleiterp om zijn veranderverhaal op een rij te zetten. De onderliggende redenering voor dat verhaal staat in de tabel weergegeven. De antwoorden op de vijf verandervragen laten de hoofdlijn zien in de gedachtegang van deze bestuurder. Op www.veranderversneller.nl staat meer over deze vragen, veranderkundig redeneren, maken én vertellen van veranderverhalen.
Waarom? | De aanleiding voor de nieuwe strategische koers is deels persoonlijk gemotiveerd, maar komt vooral voort uit een stevige heroriëntatie op de identiteit van de ontwikkelingsbank. Als nieuwe bestuursvoorzitter kan Kleiterp meer bepalen dan in zijn vorige rol bij de bank en vanuit zijn eigen waarden is hij meer op de (buiten)wereld gericht dan op de interne organisatie. De bank heeft een maatschappelijke en sociale doelstelling. Ze wil ondernemers in de ontwikkelingslanden helpen om een beter bestaan op te bouwen. Net als in het westen hebben veel bedrijven meer oog voor winst dan voor hun omgeving en het klimaat. Als FMO zich richt op het financieren van de ontwikkeling van bedrijven die wel vanuit duurzaamheid ondernemen, dan helpt dat om zorgzamer met onze planeet om te gaan. |
Waartoe? | FMO is geen liefdadigheidsinstelling. De ontwikkelingsbank beoogt een redelijk rendement te behalen voor haar aandeelhouders. Tegelijk is in 2008 de combinatie met duurzaamheid en het maken van rendement een bijzondere. FMO wil een voorloper zijn in de business door bankieren en een betere wereld te combineren. Dat betekent zoveel mogelijk commercieel kapitaal ophalen om in haar werkgebied in te kunnen zetten en te zorgen dat dat rendement oplevert. Tegelijkertijd zorgen we in de landen waar we bedrijven financieren voor aandacht voor milieu en klimaat, armoede bestrijden en betere voor arbeidsomstandigheden. |
Wat? | Aanvankelijk was FMO regionaal georganiseerd. In Afrika, Latijns-Amerika, Azie en Oost-Europa investeert de bank in bedrijven en financiele instellingen. De keuze voor duurzaamheid vraagt meer specifieke kennis en gerichtere aandacht en leidt tot een focus op drie sectoren: financieel, energie en housing (twee jaar later gestopt, opgevolgd door agri-food). Dit betekent een andere inzet van specialismen in de organisatie en het inrichten van de organisatie naar de gekozen sectoren. Deze reorganisatie gaat redelijk soepel. Het scherp krijgen van de impact van projecten vraagt meer. FMO wil impact generen met haar projecten. Om daar wat zinnigs over te zeggen is het nodig die impact te definiëren. Dat betekent keuzes maken. En dat vraagt vervolgens ook om meten. Dat is nieuw voor FMO. Hoeveel banen willen we creëren? Hoeveel willen onze footprint verminderen? Hoe zorgen we dat we dit scherp krijgen in onze rapportage? De strategische keuze voor duurzaamheid zet zulk soort vragen op de veranderagenda binnen de FMO. |
Hoe? | De keuze voor de nieuwe koers wordt samen met de organisatie gemaakt. Ongeveer de helft van de medewerkers gaat in World Cafés met elkaar in gesprek over de toekomst en dat levert input voor de strategie. Het uitwerken van deze koers en de inrichting naar sectoren verloopt vervolgens via de lijn. In de tweede periode (vanaf 2012) gaat een strategiewerkgroep aan de slag met het meten van impact van projecten en de uitwerking daarvan. Deze werkgroep bestaat uit een dwarsdoorsnede van de organisatie en ook met de implementatie gaan gemixte groepen aan de slag. Er zijn bv. Dilemma Dialogen met medewerkers en externe stakeholders om vraagstukken op te lossen. Uitwisseling tussen afdelingen gebeurt bv. in Kenniscafés. Met bv. Briljante Mislukkingen wordt een opener houding naar innovatieve initiatieven en risico gestimuleerd. Een leiderschapsprogramma ondersteunt het management in het bespreken en nemen van zijn rol in het proces. |
Wie? | De Raad van Bestuur vervult een leidende rol in het ontwikkelen en realiseren van de nieuwe strategische koers. Zij doet dat samen met een groot deel van de organisatie. Betrokkenen werkten aan de verandering vanuit een heldere fasering en rolverdeling. Besluitvorming en sturen van het proces gebeurden door bestuur en management. Bij ideevorming zijn mensen betrokken die vanuit hun werk en ambities kunnen bijdragen. Realisatie gaat samen met mensen die direct met de uitvoering te maken hebben. De medezeggenschap komt aan het einde in beeld en steunt de ontwikkelingen die samen met de organisatie worden vormgegeven. De Raad van Commissarissen keurt aan het begin de koers goed en volgt de ontwikkeling nauwkeurig, zeker ook vanwege de impact die de crisis voor andere financiële instellingen heeft. De overheid als belangrijkste investeerder steunt de nieuwe koers van FMO en ambieert een grotere impact. FMO wil zich vooral op de lange termijn richten. Dat lukt door aan te sluiten bij beleidsthema’s van de grootste aandeelhouder (de overheid) en tegelijk directe bemoeienis op een gezonde afstand te houden. |
Kwalificeer je deze redenering als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of willen-redenering?
We zien hier een duidelijk voorbeeld van een willen-redenering. Er is geen korte termijn urgentie of externe noodzaak. Intern is er evenmin een grote drive. Met enige overdrijving kan je stellen dat het grootste risico is dat de bank zelfvoldaan wordt. Op langere termijn waren er wel bedreigingen, bijvoorbeeld het niet meer kunnen bieden van toegevoegde waarde aan klanten. Steeds meer partijen gingen al doen wat FMO ook al deed. Het was een succesvolle organisatie, die gestaag groeide, winst maakte, gewenste projecten realiseerde en dat inmiddels zonder hulp van de overheid, met een banklicentie.
Kleiterp: “Het was onze eigen keuze om een ambitieuze strategie te kiezen die tot de grootste reorganisatie in onze geschiedenis zou leiden, zeker niet zonder risico gegeven de situatie in de rest van de financiële sector na Lehman Brothers in oktober 2008. Zo’n besluit neem je niet zonder slag of stoot. Als bestuur durfden we het aan, vanuit de overtuiging dat dit een toekomstbestendige richting was die paste bij de toekomstige ontwikkelingen, waarbij FMO steeds meer toegevoegde waarde voor haar klanten moet bieden en financiering alleen niet meer voldoende is.
Wat is voor jou een spannend moment in deze verandering?
Kleiterp: “Dat zijn er in ieder geval twee. Ten eerste de start. Nog in mijn wittebroodsweken als nieuwe bestuursvoorzitter stort de financiële sector in. In mijn eerste kwartaal maken we het grootste verlies uit de geschiedenis van de FMO, al sluiten we het jaar als geheel positief af. We waren bezig met een nieuwe strategie, vanuit een wens, niet vanuit een korte termijn noodzaak. En die wilden we middenin de grootste economische crisis van de afgelopen honderd jaar realiseren. Onze gezamenlijke overtuiging als bestuur, de steun vanuit de organisatie en van buiten hielpen. En ons businessmodel bleek hout te snijden. Wij investeren niet in speculatie en lucht (behalve dan in schone lucht ;-) Wij investeren in de reële economie, onze markten stortten niet in, sterker nog, daar bleek de economische groei te zitten. Ineens waren we een duurzame winstgevende bank, waar we voorheen werden gezien als een ontwikkelingsorganisatie met een heel laag rendement. Er kwam steeds meer belangstelling voor wat we doen en hoe we het doen. Onze ethiek en langetermijnvisie krijgen meer erkenning en autoriteit. Dat was goed voor het zelfvertrouwen van de organisatie.
Ten tweede was een spannend moment – misschien nog wel met meer lading – de aangescherpte koers voor mijn tweede periode als bestuursvoorzitter. Het middenmanagement gaat daarmee aan de slag, maakt een keuze voor een doelstelling, te weten om de leidende impact financier te zijn in de wereld. Maar ik was ontevreden. De concrete doelstelling die zij kozen hadden we volgens mij al bereikt. Ik zag er te weinig ambitie in, wel veel vaagheid. Daar kon en wilde ik niet mee verder. Tegelijk was deze doelstelling ontwikkeld door het middenmanagement, met veel input vanuit de organisatie. Dat wilde ik natuurlijk serieus nemen. Aanvankelijke reacties waren dan ook zo van beste Nanno, leef ermee, hoezo kan je er niets mee, tot doe het dan zelf maar. Natuurlijk heeft zoiets ook tijd nodig. Gaandeweg daalde het besef in dat het toch wel prettig zou zijn als de bestuursvoorzitter zich ook kan vinden in de gekozen doelstellingen. Dat is zeker niet alleen vanwege m’n positie en m’n rol als boegbeeld daarvan, maar mensen hechten ook waarde aan m’n expertise en lange ervaring bij FMO.”
Wat stond je toen te doen, hoe ging je daarmee om als bestuurder?
Kleiterp: “Die doe-het-dan-zelf-maar-reactie, daar zat natuurlijk wel wat in. Terwijl ik het natuurlijk niet zelf wilde doen, maar wel vond dat dat moest als ik pretendeerde het beter te weten dan zij.. Waar het echt om ging is dat we ons opnieuw moesten openstellen voor elkaars gezichtspunten. Ik wilde ook verder met de doelstelling die gekozen is door het voltallige management. Dus ik heb ‘m opgepakt waar zij waren gebleven. De beste of leidende impact investeerder ter wereld zijn is natuurlijk een mooi begin. Waar het mij om ging is dat concreet en meetbaar te maken. Dat was nog nooit gebeurd, dus dat zorgt dan ook voor spanning. Wat is dan impact? Hoe meten we die? Hoeveel impact willen we hebben? Hoe krijgen we dat voor elkaar? Wat als het niet lukt?
Ik kwam op verdubbelen van onze impact en halveren van onze footprint (geïnspireerd door Paul Polman van Unilever). Toen we een keer zo’n richting hadden, konden we aan de slag. En er was nog veel werk te verzetten met elkaar. We hadden zo’n zeventig indicatoren bedacht. We realiseerden ons dat het eenvoudig was om dingen complex te maken. Je kan het beter omdraaien en complexe dingen eenvoudig maken. Uiteindelijk werden het twee indicatoren waar we de output van projecten op zijn gaan meten: creëren van werkgelegenheid (goede banen) en CO2-reductie.”
Over het resultaat vertelt Kleiterp dat je dit vanuit de organisatie kunt bezien en meer van buitenaf. De organisatie is gegroeid, letterlijk en figuurlijk. Bij zijn vertrek is de FMO bijna twee keer zo groot, mensen zijn (nog) trotser op hun organisatie en hun bijdrage aan de verandering (de uitkomsten van het laatste medewerkersonderzoek laten dat ook goed zien). Vooral mooi is dat mensen via hun werk invulling kunnen geven aan hun idealen en motivatie om zich in te zetten voor een betere wereld. Dat is de reden dat veel mensen bij FMO werken in plaats van bij commerciële banken waar zij beter zouden kunnen verdienen. Van buitenaf gezien doet de FMO het ook goed. De bank is wereldwijd een van de voorlopers op het gebied van duurzame financiering in ontwikkelingslanden.
Als auteur van deze blog valt mij het gemak op waarmee deze verandering verloopt en ook het gemak waarmee Kleiterp erover vertelt. Ik merk ook een lichte argwaan als ik het verhaal zo uitgeschreven heb. Het kan toch niet zo goed gegaan zijn? Had ik niet kritischer moeten zijn in dit gesprek? Er zijn vast hele andere lezingen beschikbaar? Die argwaan kan ik opzij zetten. Met deze blogs wil ik bijzondere veranderverhalen van bestuurders optekenen. Ik volg hun perspectief, met eventuele vertekening en al. Veel interessanter is dat we vanuit de veranderkunde weten dat zogenaamde moeten-redeneringen makkelijker zijn te realiseren dan willen-redeneringen. Noodzakelijke of urgente veranderingen brengen een bepaalde druk en vanzelfsprekendheid met zich mee, zeker als voortbestaan op het spel staat. Die urgentie vraagt om doelgericht en daadkrachtig leiderschap en mensen volgen het verhaal vanuit het besef dat er echt wat op het spel staat.
Dat is bij FMO niet het geval. Er is juist geen directe urgentie, het gaat goed. En de crisis maakt al helemaal dat het gedurfd is een nieuwe koers in te slaan. Het daarbij behorende visionair leiderschap roept meestal veel meer discussie en heftige tegenkrachten op: Het gaat toch goed! Zouden we dat wel doen? Hoezo dan? Het kan toch anders? Waarom nu? Kunnen we niet beter wachten? Etc. Die zijn er vast wel geweest, maar Kleiterp heeft het er weinig over. Zou het relatieve gemak waarmee jij een wens-redenering realiseert voortkomen uit het feit dat de focus op duurzaamheid aansluit bij de waarden van mensen die bij FMO werken?
In een eerdere blog constateerde ik al eens dat de kracht van een veranderverhaal toeneemt wanneer het samenvalt met de persoonlijke ambitie van de betreffende bestuurder. In dit verhaal zien we mogelijk een samenvallen van het veranderverhaal met de ambities van een groot deel van de mensen in de organisatie. Dat is heel bijzonder en misschien wel de schoonheid van dit verhaal. In de blogs van Verhoef en Huyzer is zo’n link ook zichtbaar, maar minder sterk. In de Jeugdzorg is zelfsturing niet de meest prominente wens van professionals, maar wel iets wat zij belangrijk vinden. En voor politieleiders is weerbaarheid belangrijk, maar staat bijdragen aan veiligheid voorop.
Ten slotte vraag ik me af hoe voor Kleiterp persoonlijk is om op zo’n mooi moment en na zo’n lange carrière de FMO te verlaten. Aan de ene kant is het natuurlijk een prachtige prestatie. Daar is niet alleen de organisatie trots op, daar mag hij zelf ook trots op zijn. En de keuze voor duurzaamheid die hij centraal heeft gesteld in FMO’s strategie staat ook na zijn vertrek nog als een huis. Als voorzitter van de Europese vereniging van ontwikkelingsbanken kan hij zijn kennis, ervaring en netwerk blijven inzetten. Daarnaast zit hij nog in twee adviesraden en een nationaal comité dat belangrijk werk doet. Aan de andere kant zijn dat niet meer de positie van waaruit hij de impact kan hebben die hij als bestuursvoorzitter had. Ik heb Kleiterp alleen voor deze blog ontmoet. Hij komt over als een aimabel en bescheiden man, maar ik zie ook zijn gedrevenheid en ambitie. Het zijn prachtige lauweren, maar als je er niet op wilt rusten, wat is dan de plek om daar nog meer mee te doen?
Wat vind jij inspirerend aan dit veranderverhaal?
Je kunt onderaan de pagina je reactie kwijt. Uiteraard krijg je daar antwoord op.
Meer weten? Dit voorjaar verscheen Bankieren voor een Betere Wereld, een interessant boek over duurzaamheid, de rol van ontwikkelingsbanken, de financiële en ideële kant en FMO.
Leergang
Wil je de gedachtegang voor je eigen veranderopgave aanscherpen? En je handelen als veranderaar versterken?
De Verandervierdaagse biedt je de veranderkundige verdieping en praktische handvatten om het gewenste resultaat te behalen.
Als veranderaar streef je naar resultaat. Je weet dat veranderen ingewikkeld is en lang niet altijd oplevert wat je graag wilt. Veranderen vraagt een inspanning van jezelf en van anderen. Daarom zet je je volledig in om er wat moois van maken. Je voelt je verantwoordelijk voor de voortgang. Het geeft voldoening als er beweging ontstaat en je duwtjes in de goede richting kunt geven. Maar wat is er nou nodig om de veranderambitie echt werkend te krijgen?
Het realiseren van succesvolle en duurzame verandering begint met een krachtig verhaal. Zo’n veranderverhaal zet mensen in beweging, geeft richting en helpt om koers te houden. Een doordacht veranderverhaal maakt duidelijk welke verandering er nodig of gewenst is, hoe die tot stand komt en wie op welke manier betrokken is. Zo neem je mensen mee naar een nog onbekende toekomst. Een veranderverhaal biedt houvast op weg naar de gewenste uitkomst die nog geen realiteit is. De meeste veranderaars onderschatten het belang van een goed veranderverhaal. En ze overschatten de kwaliteit van hun verhaal. Daarom is er nu De Verandervierdaagse.
Ga je liever zonder begeleiding aan de slag? Dat kan natuurlijk ook. Al het gratis werkmateriaal bij De Veranderversneller staat hier.
Alle afleveringen uit de serie Leiders met lef:
- Ron Bormans – voorzitter College van Bestuur, Hogeschool Rotterdam
Verbeteren van onderwijs vraagt om verdragen van complexiteit - Mariënne Verhoef – bestuurder, Spirit Jeugd- en Opvoedhulp)
Jeugd- en opvoedhulp ontwikkelen met de bedoeling als houvast - René Grotendorst – voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale
Een ontspoorde woningcorporatie weer op de rails zetten - Liesbeth Huyzer – eenheidschef politie Noord-Holland
Veiligheid vraagt weerbare leiders - Jan Herman de Baas en Ron van der Helm – directeuren Provincie Zuid-Holland
Systeemverandering om buiten effect te hebben - Bart Berden – voorzitter Raad van Bestuur Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis
Fuseren en de kracht van beide ziekenhuizen behouden - Jan van Ginkel – secretaris en algemeen directeur gemeente Zaanstad
Vertrouwen herstellen na verwaarlozing - Nanno Kleiterp – voormalig voorzitter Raad van Bestuur, FMO
Een duurzame strategie bepalen - Miranda Schouten en Jolanda Muis – directie Vierstroom Zorg Thuis
Samen goede thuiszorg bieden - Marloes de Vries – bestuurder Da Vinci College
Samen hybride onderwijs centraal stellen