Aflevering 10 van een serie blogs over Leiders met lef
Zelf zo’n heldere gedachtengang ontwikkelen?
Schrijf je nu in voor De Verandervierdaagse!
Samen hybride onderwijs centraal stellen
Marloes de Vries (bestuurder Da Vinci College)
in gesprek met Kilian Bennebroek Gravenhorst
Over welke verandering gaan we het hebben in dit gesprek?
De Vries “We zijn een aantal jaren geleden gestart met de het uitzetten van een nieuwe koers. Daar volgen verschillende veranderingen uit, al heb ik het liever over een beweging of ontwikkeling die we hebben ingezet. Daarin stellen we het onderwijs centraal. Het Da Vinci College werkt nauw samen met bedrijven zodat onze studenten met hun docenten en leermeesters aan opdrachten die hen voorbereiden op de arbeidsmarkt.”
Zo’n omvangrijke ontwikkeling verloopt via een aantal stappen. De Vries geeft aan dat zij bij haar aantreden is begonnen met rondkijken in de organisatie en de omgeving. Ze zag onder andere dat er hard werd gewerkt aan het onderwijs, dat studenten hun best deden, dat er belangstelling was voor het onderwijs vanuit bedrijven in de regio. Ze zag ook dat het onderwijs veel goede ideeën had die vervolgens niet tot bloei kwamen. De Vries: “Besluitvorming liep bij ons via de ondersteunende diensten, we hadden een stafgestuurde organisatie. Die diensten zetten in op breed draagvlak wat in de praktijk betekende dat alles lang duurde en opvolging moeilijk was. Vervolgens gaat iedereen zelf doen wat die denkt dat goed is en dat gaat alle kanten op.”
“Je moet een organisatie altijd in haar historische context plaatsen. Dat maakt dat je begrijpt hoe zo’n situatie is ontstaan. Tegelijk hadden de nieuwe voorzitter van het college en ik te maken met een tijd waarin de buitenwereld bestuurders goed in het vizier had. Onze prestaties werden goed in de gaten gehouden en de beeldvorming rondom onderwijsbestuurders was ronduit negatief.” In die nieuwe tijd is het voor bestuurders en voor een school belangrijk om meer grip te krijgen op de organisatie. Bij Da Vinci gaat dat via het kernproces en de visie op onderwijs en leren. Daarin staan samenwerking binnen en tussen de opleidingen en samenwerking met bedrijven centraal. De Vries vindt dat niet alleen als bestuurder belangrijk. Zij kijkt ook vanuit het perspectief van docenten en leerlingen: “Al snel zag ik dat bij ons veel onderwijskundige parels niet boven water kwamen. Dat vind ik zonde, ook omdat ik altijd bezig ben met leren.”
Voor dit tiende gesprek in de serie Leiders met lef volgen we dezelfde opzet als voor de eerdere blogs. Na de introductie zetten we eerst het veranderverhaal op een rij. Daarna komt de leiderschapsopgave aan bod en we sluiten af met een reflectie. De onderliggende redenering voor het veranderverhaal van De Vries staat in de tabel. De antwoorden op de vijf verandervragen laten de hoofdlijn zien in de gedachtegang van deze bestuurder. Op www.veranderversneller.nl staat meer over deze vragen, veranderkundig redeneren, maken én vertellen van veranderverhalen.
Waarom? | Als nieuw college van bestuur zien we meer bemoeienis met het MBO. Politiek en ministerie rekenen scholen af op onderwijsrendement en -kwaliteit en houden bestuur verantwoordelijk. In de beeldvorming liggen bestuurders onder vuur vanwege hoge beloningen en slechte prestaties bij een aantal instellingen in het land. Binnen het Da Vinci College is er weinig grip op de kwaliteit van het onderwijs. Sturing loopt vooral via de ondersteunende diensten die weinig slagkracht hebben. |
Waartoe? | Hybride onderwijs waarin samenwerking tussen opleidingen en bedrijfsleven centraal staat. Een sterke positie in de regio waarin bedrijven het vakmanschap en de vaardigheden van studenten waarderen. Kwalitatief goed onderwijs vanuit een gedeelde visie. Een leidende rol voor de opleidingen, met ondersteuning vanuit de stafdiensten. |
Wat? | De drie grote onderwerpen op de veranderagenda zijn achtereenvolgens: koers en strategie, structuur en cultuur. Over de koers en strategie gaat het al in bovenstaande introductie. Bij structuur gaat het vooral om een uitwerking van de strategische keuze, vanuit de gedachte structure follows strategy. Onderwijs centraal vraagt een doorvertaling naar de besturingsstructuur en -filosofie. Dat gebeurt door het aanstellen van vier sectordirecteuren die aan de ontwikkeling van het onderwijs in hun sector werken en aan een organisatiebrede opdracht. De rol van de directeuren van de diensten verschuift naar een ondersteunende. Bovendien verplaatst een deel van het werk van de diensten zich naar front offices in de sectoren om de administratieve last van de docenten te verminderen zodat zij zich meer op het onderwijs kunnen gaan richten. Deze ontwikkeling raakt ook aan de cultuur waarbij het gaat om gewijzigde verhoudingen tussen onderwijs en ondersteuning, om het in positie komen van onderwijsdirecteuren en domeinleiders en om samenwerking, zowel binnen sectoren als tussen sectoren en diensten. |
Hoe? | Het centraal stellen van het onderwijs gaat in drie stappen die elk een eigen aanpak kennen. De koers en strategie zijn uitgezet door het college van bestuur, met inbreng vanuit het onderwijs waar in teamvergaderingen vooral is opgehaald waar docenten tegenaan lopen en behoefte aan hebben. De structuurverandering is projectmatig aangepakt en in korte tijd doorgevoerd. Aan de culturele aspecten van de veranderagenda wordt op een meer ontwikkelende manier gewerkt. Dat gaat onder andere via management development, opdrachten per sector, teamontwikkeling en het werken met andere overlegvormen. Hierin is meer variatie per sector mogelijk en het tijdspad is minder strak. De ontwikkelaanpak en meer variatie zijn een bewuste keuze. De lossere sturing op tijd is vooral een gevolg van het feit dat in deze derde fase minder snel voortgang wordt geboekt dan was verwacht. |
Wie? | De rol van het de bestuurders is om de grote lijnen uit te zetten en de voortgang te bewaken. Daarbij proberen zij de organisatie steeds meer zelf aan de realisatie van de veranderingen te laten werken. De sectordirecteuren zijn verantwoordelijk voor de verandering in hun organisatieonderdeel en voor een bredere beleidsmatige opdracht. De domeinleiders zijn inhoudelijk en organisatorisch verantwoordelijk voor een aantal onderwijsteams die het onderwijs verzorgen en ontwikkelen. De stafdirecteuren ondersteunen de sectoren in onderwijs en beleid. De OR ziet toe op de organisatieontwikkeling en doet mee vanuit een constructieve rol. De raad van toezicht ziet toe op de bestuurders, is hun sparringpartner en monitort de ontwikkeling. |
Kwalificeer je deze redenering als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of willen-redenering?
De Vries: “Dat we als bestuur en school iets moesten was duidelijk. Gegeven de bemoeienis van buiten en de beeldvorming was niets doen geen optie. We zouden dan geen antwoord hebben op hoe we aan rendementsverbetering werkten, op de positie en sturing van het onderwijs binnen de school en hoe we als bestuurders daarin onze verantwoordelijkheid namen. Wat we zijn gaan doen en hoe we dat zijn gaan doen was geheel onze eigen keuze. Wij hebben gekozen voor een route die langs de drie grote thema’s loopt, beginnend bij de inhoudelijk gedrevenheid vanuit een visie en strategie, via een passende structuur en dan met elkaar de invulling daarvan verder ontwikkelen. Met dat laatste zijn we nog volop bezig. Ik had gehoopt dat we verder zouden zijn, maar tegelijk realiseer ik me dat we de nieuwe structuur pas twee jaar geleden hebben ingevoerd.”
Wat is een spannend moment in deze verandering?
De Vries: “In zo’n ontwikkeling kom je veel spannende momenten tegen, dat weet je van tevoren. De vraag is vooral hoe je daar met elkaar mee omgaat. We werken aan het centraal stellen van het onderwijs en daarom zijn we met besturing en besluitvorming bezig. Als we al een tijdje in de nieuwe situatie werken komt er een moment dat het MT een besluit moet nemen over een beleidsmatig onderwerp dat de hele school aangaat. Ik laat inhoudelijke details even buiten beschouwing. Een van de sectordirecteuren trekt dit onderwerp, in lijn met de besturingsfilosofie. Inmiddels is het tijd dat het MT er een keuze over moet maken zodat we verder kunnen. Dat lukt niet en ik zie dat het vlot getrokken moet. Het is dan erg verleidelijk om in te grijpen.”
Wat staat je als leider te doen in zo’n situatie?
De Vries: “Als bestuur willen we meer op afstand komen. Dan is het lastig als je ongeduldig bent en verder wilt, zoals bijvoorbeeld met dat MT-besluit. Onze rol is dat we de besturingsfilosofie bewaken en dat we zorgen dat we eenduidig beleid ontwikkelen voor alle sectoren. Dat kan ik aan de orde stellen in het MT en dat levert waarschijnlijk een ingewikkeld gesprek. Ik kan ook zelf de knoop doorhakken en dan kunnen we verder. Maar dat is niet in lijn met hoe we willen werken en dan loop ik het risico dat het mijn besluit of een collegebesluit wordt. Tegelijk wil ik voorkomen dat de situatie voortkabbelt en dat we om de hete brij heen draaien. De opgave in dit soort situaties is steeds om een zorgvuldige afweging te maken tussen wat je met elkaar hebt afgesproken over hoe je wilt dat het werkt en waar je als bestuurder eindverantwoordelijk voor bent. Dat laatste is nog best een lastige, want uiteindelijk zijn wij op erg veel aanspreekbaar.”
Over het resultaat van de ontwikkelingen zegt De Vries: “We zijn al een heel einde en hebben ondertussen een hoop bereikt waar we trots op mogen zijn. Zowel wat betreft organisatie als onderwijs doen de vier sectoren het goed. We hebben flink wat gesleuteld aan de inrichting en dat draait nu. Intern werken we steeds meer samen. De diensten zijn hun nieuwe rol aan het vinden. De onderwijsteams kijken over de grenzen van hun onderdeel. De OR en Studentenraad doen mee, zowel kritisch als constructief. De interactie tussen onderwijs en bedrijfsleven is echt iets waar we ons mee onderscheiden. We hebben een goede relatie met onze omgeving. En het studierendement is omhooggegaan, wat een belangrijk ijkpunt is.”
Als auteur van deze blog ben ik onder de indruk van het heldere veranderverhaal en van de ambitie die eruit spreekt. De Vries heeft haar verhaal goed op orde en zet het zonder enige moeite zo op een rijtje. De grotere ontwikkeling en ambitie voor een meer centrale plek voor het onderwijs knipt zij op in drie onderdelen die veranderkundig gezien in een logische en krachtige volgorde zijn gezet. Natuurlijk ben ik me ervan bewust dat hier alleen het perspectief van de bestuurder aan bod komt. Hoe het management of in de organisatie haar verhaal ervaart is nu niet aan de orde. Zo’n verhaal is voor een bestuurder een hulpmiddel om richting te geven aan een verandering in de organisatie. Voor De Vries gaat het om drie opeenvolgende veranderingen die zij helder voor ogen heeft en daardoor waarschijnlijk ook helder kan overbrengen aan anderen. Ik verwacht dat dat helpt om de stevige ambitie op de agenda te houden en uit te blijven dragen. Het veranderen van een onderwijsorganisatie is taai en juist in de derde fase gaat het om het meest ingewikkelde onderwerp: werkende weg echt invulling geven aan de gewijzigde verhoudingen met een leidende rol voor het onderwijs.
Het spannende moment laat goed zien hoe moeilijk en belangrijk het is dat een leider handelt vanuit de gewenste situatie. Hoe beter je als leider zelf voor ogen hebt waar je naar op weg bent, hoe beter je weet wat dat van je eigen gedrag vraagt. De besturingsfilosofie waar De Vries aan refereert in het voorbeeld ziet zij niet alleen als iets voor het management, maar ook voor haarzelf. Als zij bespreekbaar maakt wat de besturingsfilosofie van haar vraagt, kan zij het MT ook makkelijker aanspreken op wat het van hen vraagt. Ik ben benieuwd of dat werkt en of dat helpt om ‘trouw’ te zijn aan de wens dat het MT zelf de knoop doorhakt over het betreffende onderwerp.
Geduld speelt niet alleen een rol in het spannende moment, maar in de hele ontwikkeling. De Vries geeft aan dat ze twee jaar geleden de nieuwe structuur hebben ingevoerd en dat ze daarna met de culturele aspecten aan de slag zijn gegaan. Dan gaat het over zeggenschap, verhoudingen tussen sectoren en diensten, frontoffices dicht bij het onderwijs,samenwerkingen binnen en tussen domeinen, anders beleid maken. De aanpak is nu meer ontwikkelend. Gegeven de onderwerpen en aanpak schat ik in dat er zeker nog twee jaar nodig is. Voor bestuur en management is het aan de ene kant essentieel om aandacht te houden voor dit vervolg, mensen te ondersteunen, resultaten zichtbaar te maken en zelf op een lerende manier met de realisatie bezig te blijven. Aan de andere kant wil je verder, kom je nieuwe vraagstukken tegen en gaan volgende ambities kriebelen. De puzzel is hoe je daarmee omgaat. Kies je voor eerst goed afmaken en wachten met nieuw? Kan je integreren en blijft je verhaal dan voldoende overeind? Laat je je verhaal los in de hoop dat het sterk genoeg is voor anderen om mee verder te gaan?
Wat vind jij als lezer inspirerend aan dit veranderverhaal?
Je kunt onderaan de pagina je reactie kwijt. Uiteraard krijg je daar antwoord op.
Leergang
Wil je de gedachtegang voor je eigen veranderopgave aanscherpen? En je handelen als veranderaar versterken?
De Verandervierdaagse biedt je de veranderkundige verdieping en praktische handvatten om het gewenste resultaat te behalen.
Als veranderaar streef je naar resultaat. Je weet dat veranderen ingewikkeld is en lang niet altijd oplevert wat je graag wilt. Veranderen vraagt een inspanning van jezelf en van anderen. Daarom zet je je volledig in om er wat moois van maken. Je voelt je verantwoordelijk voor de voortgang. Het geeft voldoening als er beweging ontstaat en je duwtjes in de goede richting kunt geven. Maar wat is er nou nodig om de veranderambitie echt werkend te krijgen?
Het realiseren van succesvolle en duurzame verandering begint met een krachtig verhaal. Zo’n veranderverhaal zet mensen in beweging, geeft richting en helpt om koers te houden. Een doordacht veranderverhaal maakt duidelijk welke verandering er nodig of gewenst is, hoe die tot stand komt en wie op welke manier betrokken is. Zo neem je mensen mee naar een nog onbekende toekomst. Een veranderverhaal biedt houvast op weg naar de gewenste uitkomst die nog geen realiteit is. De meeste veranderaars onderschatten het belang van een goed veranderverhaal. En ze overschatten de kwaliteit van hun verhaal. Daarom is er nu De Verandervierdaagse.
Ga je liever zonder begeleiding aan de slag? Dat kan natuurlijk ook. Al het gratis werkmateriaal bij De Veranderversneller staat hier.
Alle afleveringen uit de serie Leiders met lef:
- Ron Bormans – voorzitter College van Bestuur, Hogeschool Rotterdam
Verbeteren van onderwijs vraagt om verdragen van complexiteit - Mariënne Verhoef – bestuurder, Spirit Jeugd- en Opvoedhulp)
Jeugd- en opvoedhulp ontwikkelen met de bedoeling als houvast - René Grotendorst – voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale
Een ontspoorde woningcorporatie weer op de rails zetten - Liesbeth Huyzer – eenheidschef politie Noord-Holland
Veiligheid vraagt weerbare leiders - Jan Herman de Baas en Ron van der Helm – directeuren Provincie Zuid-Holland
Systeemverandering om buiten effect te hebben - Bart Berden – voorzitter Raad van Bestuur Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis
Fuseren en de kracht van beide ziekenhuizen behouden - Jan van Ginkel – secretaris en algemeen directeur gemeente Zaanstad
Vertrouwen herstellen na verwaarlozing - Nanno Kleiterp – voormalig voorzitter Raad van Bestuur, FMO
Een duurzame strategie bepalen - Miranda Schouten en Jolanda Muis – directie Vierstroom Zorg Thuis
Samen goede thuiszorg bieden - Marloes de Vries – bestuurder Da Vinci College
Samen hybride onderwijs centraal stellen