Aflevering 4 van een serie blogs over Leiders met lef

Zelf zo’n heldere gedachtengang ontwikkelen?
Schrijf je nu in voor De Verandervierdaagse!

 

Veiligheid vraagt weerbare leiders

Veiligheid vraagt weerbare leidersLiesbeth Huyzer (eenheidschef, Politie Noord-Holland)
in gesprek met Kilian Bennebroek Gravenhorst

“Over welke verandering gaan we het hebben in dit gesprek?”

Huyzer: “Voor een politiechef is deze vraag niet gelijk te beantwoorden. Ik geef leiding aan een van de tien regionale eenheden. Vier jaar geleden zijn we begonnen met de vorming van de Nationale Politie, een van de grootste reorganisaties uit de geschiedenis. Gelijktijdig met onderdeel worden van de Nationale Politie zijn in deze regio drie korpsen gefuseerd. We gaan nu een volgende fase in, zijn zeker nog niet klaar. En er is veel kritiek, niet in de laatste plaats vanuit de politiek. Als ik dit samenvat tot één veranderopgave dan gaat die nu om het in werking stellen van de nationale politie en afmaken van de reorganisatie. Dat is echter niet mijn enige opgave.

Veiligheid waarborgen op lokaal niveau en doen wat hier belangrijk is voor de samenleving vraagt voortdurend om flexibiliteit en snelheid. Je wilt kunnen aansluiten op je eigen buitenwereld. High impact crimes als overvallen en inbraak nemen bijvoorbeeld structureel af, terwijl digitale en financiële criminaliteit toenemen. De actualiteit rond vluchtelingenproblematiek houdt ons ook bezig. Zulke ontwikkelingen vragen onder meer om werving van nieuwe mensen en andere inzet van bestaande capaciteit. Werving en inzet zijn gebonden aan landelijke kaders en eenduidigheid. We moeten volgen en dat wil ik ook, we zijn onderdeel van de Nationale Politie. Tegelijk wil je de ruimte hebben om op lokaal niveau te doen wat moet. De politie is een enorm loyale organisatie, inclusief haar leiders. We zoeken niet makkelijk de ruimte om onze eigen verantwoordelijkheid te nemen, terwijl dat ook nodig is. Met de nadruk op ook.

Dit maakt dat ik het omgaan met de nationale én lokale werkelijkheid primair als een leiderschapsvraagstuk zie. De opgave is dan om weerbaarheid en persoonlijk leiderschap en plek te geven in een grote organisatie die volgzaamheid vraagt en nodig heeft, maar niet altijd. Vanuit eigen ervaring en vanuit de eigen organisatie weet ik hoe ingewikkeld deze opgave is. Een optie is dan om daarbij weg te blijven, zeker als je toch al onder een vergrootglas ligt. Voor mij is het een van de meest wezenlijke onderdelen van ons werk, dus daar wil ik me op richten. Goed dat we eerst m’n verhaal hierbij op een rij zetten om weer scherp te krijgen wat voor mij nou de essentie is. Kijken we daarna weer verder naar de puzzels die ik daarin tegenkom.”

Een verkorte versie van de onderliggende redenering bij dit veranderverhaal staat in onderstaande tabel, net als bij de andere gesprekken in deze serie. De antwoorden op de vijf verandervragen geven weer wat de hoofdlijn is in de gedachtegang van Huyzer. Op www.veranderversneller.nl staat meer over deze vragen, veranderkundig redeneren, maken én vertellen van veranderverhalen.

Waarom? Er is een terugkerende vraag aan de politie om de organisatie te optimaliseren en we kunnen altijd meer doen. De ambitie van de Nationale Politie is om meer kwaliteit en flexibiliteit te leveren, maar de reorganisatie vertraagt. Als eenheid volgen we de landelijke kaders en weten we dat we over veel zaken niet zelfstandig kunnen beslissen. Tegelijk is er lokaal meer nodig dan het in werking stellen van de Nationale Politie en het afmaken van de reorganisatie. Dat vraagt ruimte zoeken om te doen wat hier moet.
Waartoe? Onze bedoeling is om in onze regio de veiligheid te waarborgen en goed in te gaan op de vragen vanuit de samenleving. Hier verantwoording kunnen afleggen is iets anders dan gewoon maar doen wat ‘het systeem’ vraagt. Niettemin zijn we gebonden aan de financiële mogelijkheden die we hebben en aan de landelijke kaders.
Wat? De focus op onze buitenwereld, daar doen wat moet én verbinding houden met de Nationale Politie en de wensen van de politiek, dat is voor mij in essentie een leiderschapsvraagstuk. Voor mijzelf, voor andere leiders in mijn eenheid en natuurlijk ook voor elke functionaris die politiewerk doet. In ons werk komen we steeds weer het dilemma tegen dat het systeem je vraagt om te volgen, terwijl dat niet in alle situaties wenselijk is. Wanneer wijk je dan af en neem je je eigen verantwoordelijkheid? En wanneer ben je loyaal? Dat is een hele wezenlijke, maar ook ingewikkelde vraag in een hiërarchische organisatie. Je kunt er voor weglopen. Je kunt erover klagen (dit mag niet, dat kan niet). En je kunt ermee aan de slag, erop af. Dat laatste vraagt om even tijdelijk of een beetje ‘uit het systeem’ te stappen, maar om wel betrouwbaar te blijven en verantwoording af te leggen. Weerbaarheid is dan de kwaliteit die je nodig hebt. Je eigen balans vinden tussen volgen en in verbinding blijven met het systeem. Én in verbinding met jezelf je verantwoordelijkheid te nemen om op een betrouwbare manier voor een veilige samenleving te zorgen.
Hoe? De aandacht voor deze opgave en het belang van leiderschap is gaandeweg gegroeid, in de organisatie en in mijn eigen bewustzijn. In de fusie zijn de leidinggevenden opnieuw geselecteerd, uiteraard vooral vanuit de bestaande organisatie dus je begint niet blanco. Tijdens de selectie is al gesproken over het dilemma van volgen versus systeem en eigen verantwoordelijkheid. We begonnen met de eenheidsleiding op een tweedaagse. Het is inmiddels een terugkerend onderwerp, in persoonlijke gesprekken en in teams. Telkens aan de hand van concrete casuïstiek: wat speelt hier, wat doe je dan, wat vraagt het van jou, hoe kijken anderen? Het gaat altijd over situaties waar niet één goed antwoord is of één oplossing of het volgen van een regel de uitkomst biedt. Als je rustig begint kan je steeds gerichter aandacht geven aan dit soort dilemma’s. Gaandeweg kan je dan ook van onderzoeken naar confronteren gaan.
Wie? De eenheidsleiding (vergelijkbaar met de directie) is begonnen. Daarna de managementteams. Vervolgens de teamchefs van de wijkteams. In een hiërarchische organisatie en gegeven het leiderschapsvraagstuk is het goed om de verticale lijn te volgen. Je kunt dan steeds op een volgend niveau verder werken. Tegelijk is het bespreken van de dilemma’s makkelijker tussen leidinggevende van gelijk niveau, want het zijn spannende gesprekken waarin je ook weer last hebt van hiërarchie. De verwachting is dat de hogere leidinggevende het wél kan en oplost, terwijl dat zeker niet de oplossing is. Gaat het om weerbaarheid in het algemeen, dan zeggen mensen al snel dat zij het belangrijk vinden. Het wordt ingewikkeld bij voorbeelden en eigen dilemma’s. Dan is het verleidelijk om weg te kijken of naar hogeren kijken.

Kan je deze redenering kwalificeren als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of willen-redenering?

Huyzer: “Allebei. Ik zie het als noodzakelijk voor goed politiewerk dat leiders zich bewust zijn van hun opgave om loyaal te zijn én dat zij een verantwoordelijk dragen die verder gaat dan alleen uitvoeren. Onze historie heeft laten zien wat een te volgzame politieorganisatie betekent. Voor mij is het een noodzaak dat elke leider en elke politiefunctionaris daarover nadenkt en dit kan vertalen in betrouwbaar handelen. Natuurlijk zit er ook een wenskant aan dit verhaal. Mijn wens is dat onze mensen zich sterk genoeg voelen en dat wij als leiders hen helpen om sterker te worden in deze ingewikkelde organisatie, zodat zij het zware en vaak moeilijke politiewerk zo goed mogelijk kunnen doen. Dat is waar het mij uiteindelijk om gaat, dat wij als organisatie onze belangrijke taak kunnen vervullen.”

Wat is voor jou een spannend moment in deze verandering?

Huyzer: “Wij vinden het makkelijker om dapper te zijn in de buitenwereld dan onder elkaar. Kwetsbaarheid is een ingewikkeld thema in een krachtige organisatie, terwijl kwetsbaarheid wel nodig is om te leren over leiderschap. Ik merk dat ook als je deze vraag stelt. Die maakt voorzichtig en zorgt dat ik nadenk over een eigen voorbeeld en niet over een waar anderen uit de eenheidsleiding bij betrokken waren. Als gevolg van de fusie zaten we midden in de selectie en benoemingen, maar konden we niet verder als gevolg van de landelijke reorganisatie. Tijdens een bijeenkomst met onze forensisch assistenten was mijn beleving dat hun situatie dermate schrijnend was dat er nu een besluit genomen moest. Intuïtief heb ik toen ter plekke geregeld wat eigenlijk niet kon. Het was bijna fysiek besluit en dat is een signaal dat ik vertrouw. Tegelijk heeft dat natuurlijk allerlei lastige consequenties. Ik maak een uitzondering en het ging om een best grote groep. Waarom hier wel en elders niet? Ik maak het m’n andere leidinggevenden lastig, die willen ook duidelijkheid voor hun mensen en kunnen die nog niet geven. En ik neem een besluit voor de leidinggevende van deze assistenten, terwijl die dat liever zelf zou doen. Achteraf ben ik nog steeds blij dat ik het heb gedaan, ik wilde verder, deze mensen behouden en een schrijnende situatie oplossen. Tegelijk denk ik ook nog steeds dat ik het eigenlijk niet of anders had moeten doen. En zo voelt zo’n moment bevrijdend en spannend tegelijk. De assistenten hebben het erg gewaardeerd en dan weet ik waar ik dit werk voor doe. Het rode sportautootje is daarom een belangrijk symbool. Die kreeg ik van ze met als toelichting: “wij kunnen alleen goed raceteam zijn als we ook sponsors hebben die ons helpen.”

Als schrijver van deze blog zie ik in het verhaal van Huyzer een redenering over een organisatieopgave die parallel loopt met een redenering over de persoonlijke opgave voor elke leidinggevende of functionaris. Voor de eenheid die zij leidt is de opgave om om te gaan met de spanning die volgt uit de eisen van de Nationale Politie, terwijl je lokaal flexibel wilt zijn en ruimte wilt voor wat daar nodig is. Volgzaamheid en eigen verantwoordelijkheid nemen strijden dan met elkaar. Of-of is geen optie, het is voortdurend letten op de verbinding tussen beide. Het is mooi om dat organisatiebreed te agenderen als leiderschapsvraagstuk. Dat maakt het gelijk ook persoonlijk en voor iedereen anders. Het vraagt van elke leidinggevende en eigenlijk ook elke politiefunctionaris om zichzelf in ingewikkelde situaties af te vragen: wanneer volg ik en wanneer neem ik mijn verantwoordelijkheid om af te wijken van de hiërarchie of de regels. Of zoals Huyzer dan mooi zegt: “als je het zelf niet doet of durft, steun dan in ieder geval anderen die het wel doen.” Die persoonlijke opgave vraagt verbinding met jezelf, maar ook altijd met de opgave van de politie om veiligheid van iedereen in onze samenleving te waarborgen.

Mijn puzzel bij het schrijven is of het me voldoende lukt om de ingewikkeldheid hiervan goed te verwoorden. In het gesprek ervaar ik makkelijker wat bovengenoemde redenering betekent dan wanneer ik die zo op een rijtje zet. De worsteling en de twee vuren komen goed tot leven als iemand vertelt. Hopelijke kan ik ze in dit blog ook echt overdragen. Daarnaast heb ik een professionele puzzel. Die gaat over de vraag hoe je leiding geeft aan zo’n verandering. Er zit iets paradoxaals in de rol van de leider die vanuit macht de onmacht in de organisatie agendeert. Huyzer wil iets in beweging zetten en dat doet zij vanuit haar positie als leidinggevende. Juist in een politieorganisatie vervullen leiders een sterke voorbeeldrol. Die is behulpzaam om op een lerende manier met dilemma’s aan de slag te gaan, waarbij een kwetsbaar gesprek de oplossing is in plaats van het juiste antwoord. Tegelijk wil je ook een omgekeerde beweging, namelijk dat de organisatie weerbaar genoeg is om in gesprek te gaan met haar leiders. Dat vraagt gedrag tegen de hiërarchie in, én in verbinding met de hiërarchie. Hoe zit dat dan als je dit vanuit de hiërarchie start? Helpt dat of moet je als eenheidschef dan juist zelf ook iets anders doen? Moet je zelf beginnen, met je eigen dilemma’s? Dat maakt kwetsbaar en dus krachtig en dat helpt om de opgave te agenderen en leren in gang te zetten. Tegelijk ben je ook een voorbeeld dat mogelijk moeilijk volgen is. De relatief makkelijke hoge positie in de hiërarchie kan anderen die zich op hun positie minder sterk voelen terughoudend maken.

 

 

Leergang

Wil je de gedachtegang voor je eigen veranderopgave aanscherpen? En je handelen als veranderaar versterken?
De Verandervierdaagse biedt je de veranderkundige verdieping en praktische handvatten om het gewenste resultaat te behalen.

Als veranderaar streef je naar resultaat. Je weet dat veranderen ingewikkeld is en lang niet altijd oplevert wat je graag wilt. Veranderen vraagt een inspanning van jezelf en van anderen. Daarom zet je je volledig in om er wat moois van maken. Je voelt je verantwoordelijk voor de voortgang. Het geeft voldoening als er beweging ontstaat en je duwtjes in de goede richting kunt geven. Maar wat is er nou nodig om de veranderambitie echt werkend te krijgen?

Het realiseren van succesvolle en duurzame verandering begint met een krachtig verhaal. Zo’n veranderverhaal zet mensen in beweging, geeft richting en helpt om koers te houden. Een doordacht veranderverhaal maakt duidelijk welke verandering er nodig of gewenst is, hoe die tot stand komt en wie op welke manier betrokken is. Zo neem je mensen mee naar een nog onbekende toekomst. Een veranderverhaal biedt houvast op weg naar de gewenste uitkomst die nog geen realiteit is. De meeste veranderaars onderschatten het belang van een goed veranderverhaal. En ze overschatten de kwaliteit van hun verhaal. Daarom is er nu De Verandervierdaagse.

Ga je liever zonder begeleiding aan de slag? Dat kan natuurlijk ook. Al het gratis werkmateriaal bij De Veranderversneller staat hier.

 

 

Alle afleveringen uit de serie Leiders met lef:

 

Tags: