Aflevering 2 van een serie blogs over Leiders met lef

Zelf zo’n heldere gedachtengang ontwikkelen?
Schrijf je nu in voor De Verandervierdaagse!

 

Jeugd- en opvoedhulp ontwikkelen met de bedoeling als houvast

Jeugd- en opvoedhulp ontwikkelenMariënne Verhoef (bestuurder Spirit Jeugd- en Opvoedhulp)*
in gesprek met Kilian Bennebroek Gravenhorst

“Over welke verandering gaan we het hebben in dit gesprek?”

Verhoef: “Dat vind ik een lastige vraag. Verandering klinkt voor mij als een afgebakende periode met een begin en een einde, terwijl ik bij Spirit veel meer een voortdurende ontwikkeling waarneem. Daarin leren we met elkaar gaandeweg wat nodig is om echt aan te sluiten op wat in onze regio nodig is én wat onze maatschappelijke opgave vraagt. Ik snap dat je dan vraagt om die ontwikkeling te specificeren. Terugkijkend op mijn negen jaar als bestuurder hier zie ik drie bewegingen.

Ten eerste zijn we wijkgericht gaan werken. Dat wil zeggen dat we onze hulp dichterbij onze jongeren en gezinnen hebben gebracht door zelf meer aanwezig te zijn in de buurt waar ze wonen en naar school gaan. Daarnaast door ze niet steeds opeenvolgende programma’s te bieden maar vastheid in woonplekken en contactpersonen. En door zoveel mogelijk kinderen op te vangen in pleeggezinnen in plaats van in groepen.

Ten tweede door onze organisatie meer zelfsturend te maken. Daarmee bedoel ik een afname van het aantal managers en sturing vanuit de centrale organisatie.  En meer verantwoordelijkheid en eigen beslissingskracht in de teams en bij medewerkers. Als we zelfsturing bij dat bij onze cliënten willen versterken, dan is het nodig om daar als organisatie ook ervaring mee te hebben.

Ten derde door ons meer te richten op ondernemerschap, te zien wat nodig is en daarnaar te handelen in plaats van ons te concentreren op het leveren van de programma’s die onze financiers inkopen. Voor de cliënten gaan we steeds uit van kansen en mogelijkheden. Wij kunnen ze helpen die te zien en die met ze te zoeken.

Als ik nu terug kijk op die bewegingen dan zie ik daar wel een duidelijke lijn in. Die startte onder andere bij onvrede in de organisatie over wat we aan het doen waren. En een besef over wat wenselijk was om meer recht te doen aan de reden van ons bestaan. Achteraf gezien zijn die drie bewegingen daar een logisch gevolg van, terwijl we die aanvankelijk niet zo voorzien of bedacht hadden. We werkten al doende en met een lerende aanpak. Een helder beeld van de bedoeling geeft onderweg houvast en helpt om te sturen.”

Een verkorte versie van de onderliggende redenering bij dit veranderverhaal staat in onderstaande tabel, net als bij de andere gesprekken in deze serie. De antwoorden op de vijf verandervragen geven weer wat de hoofdlijn is in de gedachtegang van Verhoef. Op www.veranderversneller.nl staat meer over deze vragen, veranderkundig redeneren, het maken én vertellen van veranderverhalen.

Waarom? Besef dat de veelheid aan programma’s niet aansluit bij de vraag van jongeren en hun ouders. Zij ervaren problemen en zijn geholpen met kansen en mogelijkheden. Financiers betalen voor programma’s en producten. En rekenen de organisatie daarop af. Niettemin neemt intern de onvrede toe, we doen dingen die we niet moeten doen, we sturen op wat niet klopt. Er ontstaat een behoefte om uit te zoeken wat echt nodig is om goede jeugd- en opvoedhulp te bieden.
Waartoe? Goede hulp vraagt continuïteit en nabijheid. Continuïteit gaat over een vaste plaats waar hulp geboden wordt en een vaste persoon die dat doet. Nabijheid gaat over  dicht bij huis en bij de leefomgeving, in de wijk.  En helpen is niet overnemen, maar eigen kracht versterken en leren te kijken naar hoe het wel kan. Vanuit dit idee over de bedoeling en deze drie principes gaat Spirit als een van de eerste de hulp anders organiseren.
Wat? Wijkgericht werken, zelfsturing en versterken ondernemerschap zijn drie op elkaar inwerkende bewegingen. Die lopen deels parallel en versterken elkaar. Deels staan ze los van elkaar en vragen ze eigen sturing en aandacht. Wijkgericht werken betekent een reorganisatie van zeven regio’s met alle werksoorten naar kleinere teams en bovenregionale specialismen. Zelfsturing gaat over de wijze van besturen en beslissen. Dat sluit aan op wijkgericht werken, maar gaat ook over minder management, een kleinere directie en de rol van de staf en het hoofdkantoor. En ondernemerschap gaat over cultuur net als de andere bewegingen.
Hoe? Spirit heeft een historie van klassieke sturing vanuit de top. De drie bewegingen zijn elk samen met mensen uit de organisatie in gang gezet en gerealiseerd. Wijkgericht werken ontstaat bijvoorbeeld doordat hulpverleners en beleidsmensen in een werkgroep op een lerende manier aan de slag gaan met het zodanig organiseren van het werk dat zij dichter bij de jongeren komen. Lerend organiseren is nieuw, bevalt en wordt dan vastgehouden. Andere voorbeelden hiervan zijn dat Spirit met nieuwsgierige en betrokken medewerkers bij andere organisaties op bezoek gaat om ideeën op te doen. Net als een verbouwing van het hoofdkantoor om meer te kunnen samenwerken. En dat leidinggevenden via MD leren om inhoudelijke en financiële verantwoordelijkheid aan de professionals te laten. Inmiddels zijn er bijna geen leidinggevenden meer. Gaandeweg ontwikkelt zich binnen Spirit een veranderaanpak die steeds meer aansluit op de toekomstige manier van werken.
Wie? De Raad van Bestuur maakt samen met een aantal voorlopers uit de organisatie een startdocument met een toekomstvisie. Dit is te zien als een richtinggevend veranderverhaal om vervolgens kansen zichtbaar mee te maken, uit te nodigen, ruimte te geven, uit te dagen en te confronteren. Een aantal regiomanagers werkt hieraan mee en gaat aan de slag met professionals die interesse hebben. Vanuit de werkpraktijk sluiten mensen aan die zien dat anders werken kansen biedt om (nog) beter te doen wat belangrijk is. Vanuit de staf is er ondersteuning voor de werkgroepen, voor het vastleggen en verspreiden van ideeën, voor andere manieren van organiseren en voor de personele gevolgen. De drie bewegingen groeien doordat steeds meer mensen ermee aan de slag gaan. Met elkaar brengen zij het beeld van de nieuwe manier van organiseren en werken tot leven en zij gaan er in de praktijk invulling aan geven.

Kan je deze redenering kwalificeren als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of willen-redenering?

Verhoef: “Ik zou ons verhaal vooral als een eigen wens en initiatief typeren. De bewegingen bij Spirit zijn ingezet voor de decentralisaties. En de toenmalige financiering werkte ons eigenlijk tegen. Dat we het zijn gaan doen kwam echt vanuit een intrinsieke overtuiging om aan de slag te gaan met wat er volgens ons nodig was, in plaats van met wat financieel noodzakelijk was. De beweging is in gang gezet en groter geworden door mensen die geloofden in de visie dat we meer konden betekenen door in nabijheid te gaan werken. Die sterke en steeds breder gedragen overtuiging heeft ons krachtiger gemaakt en helpt op moeilijke momenten.”

Wat is voor jou een spannend moment in deze verandering?

Verhoef: “In zo’n beweging zijn er voortdurend spannende momenten. Twee ervan illustreren heel goed hoe de oude en nieuwe organisatie elkaar tegenkomen. Dan zie je ineens wat erop het spel staat. Bijvoorbeeld het moment waarop we voor een van onze jongeren in beeld brachten met hoeveel verschillende professionals zij te maken had gehad. Dat waren er wel veertig. Dat laat heel goed zien hoe we het op dat moment organiseerden. Tegelijk sterkt dat het bewustzijn dat je het anders wilt, alleen is het dan nog niet zo. Datzelfde kwamen we tegen toen we op een locatie een experiment deden met zelfsturing. Dat ging aanvankelijk goed, maar gaandeweg kreeg die locatie last van de eigen organisatie en externe wensen. De locatie kon werk en financiën niet regelen zoals ze zelf wilden, want onze procedures lieten dat niet toe. En externen wilden de leidinggevende spreken, bijvoorbeeld als er iets mis was gegaan of vanwege een belangrijk besluit. Wat er niets mee te maken had, maar wel tegelijk speelde was dat we moesten bezuinigen als gevolg van minder zorginkoop die we niet hadden voorzien.”

Verhoef: “We hebben toen besloten om alle managers boventallig te verklaren en door te pakken met de ingezette beweging op weg naar een plattere organisatie met meer eigen verantwoordelijkheid voor de professionals. Dat hielp ook bezuinigen, al had dat er niets mee te maken. Zo’n besluit krijg je dan niet goed uitgelegd en er ontstaat twijfel over de ingezette beweging. Mensen gaan denken dat het te doen is om te bezuinigen in plaats van om te doen wat we nodig vinden voor goede hulpverlening. En bij zo’n ingreep in de organisatie krijg je altijd boosheid, bij de betrokken managers en ook bij medewerkers. Op zich begrijp ik die. Alleen die boosheid richt zich dan ook op de andere manier van werken. Wat me het meest heeft geholpen in dit besluit is mijn eigen geloof in de beweging die gaande was, de overtuiging dat we op de goede weg waren en de steun die er natuurlijk ook was in de organisatie. Niet iedereen was boos, er waren voldoende mensen die er ook in geloofden en we hadden al ervaren dat waar we mee bezig waren ook echt werkte.”

Het resultaat van dit besluit is dat we de ingezette beweging hebben voortgezet. Dat kan je niet een op een door vertalen naar het resultaat van Spirit. De aard van het werk is sowieso moeilijk in resultaten te vertalen. Wel kan je zien dat Spirit de eigen ambitie heeft waargemaakt en wat anderen daarvan zien. Spirit werkt steeds meer in nabijheid en gaat daarmee verder. Gezinnen en kinderen ervaren dat als positief. De teams organiseren zelf de hulp en de verantwoordelijkheid ligt laag in de organisatie. Van de externe kwaliteitsbeoordelaar ten behoeve van certificering krijgen we een positieve waardering. De innovatieve werkwijze maakt dat andere organisaties nu bij Spirit op bezoek komen om ideeën op te doen. Natuurlijk zijn dit soort positieve resultaten prettig. Tegelijk zijn het voor de hele sector spannende tijden als gevolg van de decentralisaties en nieuwe financiering. Dat betekent opnieuw bezuinigen en de organisatie onder de loep nemen. De beschreven ervaringen gaan Spirit daar zeker bij helpen

Verhoef benoemt als waardevol inzicht uit dit gesprek dat zij (nog) beter ziet waar zij staat met de ontwikkeling van de organisatie. Er ontstaat overzicht en ordening door de verschillende bewegingen op een rij te zetten. Zo’n terugblik heeft ook een evaluatief karakter en dan komen twee gedachten naar boven. Aan de ene kant is het prettig om te zien wat er allemaal gedaan en bereikt is. Daar geniet zij van, zeker ook als het werk van Spirit zichtbaar wordt door professionals. Aan de andere kant is het van belang om te waken voor zelfgenoegzaamheid. Mooi dat de vernieuwing van Spirit wordt gezien en erkend, maar tegelijk gaat de komende tijd opnieuw een beroep doen op de vernieuwingskracht van de organisatie. De ingezette beweging gaande houden is dan van wezenlijk belang.

Als schrijver van deze blog zie ik in het verhaal van Verhoef een bijzonder voorbeeld van organiseren met de bedoeling voor ogen. Spirit gaat op zoek naar een andere manier van organiseren die beter helpt om te doen wat nodig is in de hulpverlening aan jongeren. Nabijheid, zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid zijn belangrijk voor jongeren. En vanuit diezelfde principes gaat Spirit aan de slag met de inrichting van de organisatie, de veranderaanpak en de rol van betrokken professionals. De organisatie heeft een hoop geleerd van deze beweging en manier van vernieuwen. Ik hoop dat die leerervaringen ook bruikbaar zijn om te blijven vernieuwen in de huidige spannende periode. Verhoef kan goed vertellen over hoe dit gegaan is. Zij mag ook met recht trots zijn op wat Spirit voor elkaar heeft gekregen en op haar bijdrage daaraan. Wat mij nog puzzelt is hoe dit verhaal nou verbonden is met haar eigen bedoeling en waar het haar persoonlijk om gaat. Dat komt niet vanzelf ter sprake en ik heb er ook niet expliciet naar gevraagd. Het intrigeert me dat Verhoef als bestuurder dit verhaal zo rustig vertelt, met redelijke distantie en ook met afstand tot zichzelf. Mijn vermoeden is dat het leiding geven aan deze beweging regelmatig ook dichtbij komt, je raakt en aan het twijfelen brengt. Hoe ga je daarmee om, als je de rol hebt van baken, dat met de bedoeling voor ogen rust en houvast biedt? Ik ga kijken of ik daar voor een volgende blog meer over te weten kan komen.

* Dit gesprek betreft de periode voor mijn toetreden tot de Raad van Toezicht van Spirit. Ik voerde het gesprek met Mariënne Verhoef om nader kennis te maken en om een beeld te krijgen van de historie van de organisatie.

 

 

Leergang

Wil je de gedachtegang voor je eigen veranderopgave aanscherpen? En je handelen als veranderaar versterken?
De Verandervierdaagse biedt je de veranderkundige verdieping en praktische handvatten om het gewenste resultaat te behalen.

Als veranderaar streef je naar resultaat. Je weet dat veranderen ingewikkeld is en lang niet altijd oplevert wat je graag wilt. Veranderen vraagt een inspanning van jezelf en van anderen. Daarom zet je je volledig in om er wat moois van maken. Je voelt je verantwoordelijk voor de voortgang. Het geeft voldoening als er beweging ontstaat en je duwtjes in de goede richting kunt geven. Maar wat is er nou nodig om de veranderambitie echt werkend te krijgen?

Het realiseren van succesvolle en duurzame verandering begint met een krachtig verhaal. Zo’n veranderverhaal zet mensen in beweging, geeft richting en helpt om koers te houden. Een doordacht veranderverhaal maakt duidelijk welke verandering er nodig of gewenst is, hoe die tot stand komt en wie op welke manier betrokken is. Zo neem je mensen mee naar een nog onbekende toekomst. Een veranderverhaal biedt houvast op weg naar de gewenste uitkomst die nog geen realiteit is. De meeste veranderaars onderschatten het belang van een goed veranderverhaal. En ze overschatten de kwaliteit van hun verhaal. Daarom is er nu De Verandervierdaagse.

Ga je liever zonder begeleiding aan de slag? Dat kan natuurlijk ook. Al het gratis werkmateriaal bij De Veranderversneller staat hier.

 

 

Alle afleveringen uit de serie Leiders met lef:

 

Tags: